مدیریت هزینه پروژه

//مدیریت هزینه پروژه

موسسه آموزش مدیریت، برنامه ریزی و کنترل پروژه فراهمراهان

Project Cost Management

هزینه ( Cost ) عبارت است از فرآیند های مورد نیازی که برای تخمین هزینه و بودجه در طول پروژه به کار می رود.

مدیریت هزینه پروژه ( Project Cost Management ) شامل برنامه ریزی، بودجه و مدیریت هزینه ‌ها است.

مدیریت هزینه ها در انزوا اتفاق نمی ‌افتند بدین معنی که نیاز به دریافت اطلاعات و ورودی از تیم پروژه و ذینفعان اصلی و کلیدی دارد.

مدیریت هزینه در ابتدا باید به هنگام برنامه ریزی پروژه مد نظر قرار گیرد تا یک چارچوب برای تمامی فعالیت ‌های مدیریت هزینه ایجاد کند

و از این طریق اطمینان حاصل شود که پروژه هزینه ‌هایی بیشتر از بودجه در نظر گرفته شده را در بر نمی ‌گیرد.

بسیاری از تکنیک های مالی مانند:

ROI ( بازگشت سرمایه = Return on investment ، Payback ( بازپرداخت ) و Cash Flow ( جریان نقدی ) )،

در این فرآیند مورد استفاده قرار می ‌گیرند.

این حوزه دانش در فاز Planning شامل 3 فرآیند :

1.     Plan Cost Management ( برنامه‌ ریزی مدیریت هزینه )

2.     Estimate Costs  ( تخمین هزینه‌ ها )

3.     Determine Budget ( تعیین بودجه )

و در فاز Monitor & Control شامل فرآیند Control Costs ( کنترل هزینه ها ) می‌باشد که در ادامه به شرح کامل هر مورد می‌ پردازیم.

« Plan Cost Management »

فرایند برنامه ریزی هزینه ها چارچوب، سیاست ها و روش ها را برای چگونگی ارزیابی و مدیریت هزینه ها تعیین می کند و تمامی جزئیات نحوه انجام فرآیندهای مدیریت هزینه را شرح می ‌دهد.

این برنامه ریزی شرح کامل نحوه برنامه‌ ریزی، برآورد و کنترل هزینه‌ های پروژه می ‌باشد.

خروجی Plan Cost Management ( برنامه ریزی مدیریت هزینه )، Cost Management Plan ( برنامه مدیریت هزینه ) است که این برنامه جزئی از Project Management Plan ( برنامه مدیریت پروژه ) می ‌باشد.

مزیت اصلی این فرآیند دراین است که راهکارهای هدایتی مناسبی برای چگونگی مدیریت هزینه‎‌ از آغاز تا پایان پروژه را فراهم می ‌کند.

برای انجام برنامه ‌ریزی برای مدیریت هزینه ها باید بدانیم که سرمایه‌گذاری بر روی پروژه به چه صورت انجام می ‌شود.

تأمین مالی پروژه یا به عبارتی دیگر سرمایه گذاری در پروژه به 3 طریق صورت می ‌پذیرد:

1.     Self-funding : خود شخص برای پروژه سرمایه گذاری می ‌کند

2.     Funding with equity: یک سرمایه گذار پیدا می ‌کند

3.     Funding with debt: سرمایه‌ گذاری با قرض و بدهی صورت می‌ گیرد.

مواردی که در برنامه مدیریت هزینه ( Cost Management Plan ) تعیین می ‌شود عبارت است از:

1.     Units of measure ( واحد اندازی ‌گیری )

2.     Level of precision ( سطح صحت )

3.     Level of accuracy ( سطح دقت )

4.     Control thresholds ( آستانه کنترل )

5.     Reporting formats ( فرمت‌ های گزارش )

6.     Organizational procedures links ( لینک رویه‌ های سازمانی )

7.     Rules of performance measurement ( مقررات اندازه‌ گیری عملکرد )

شاید تا بحال با این سوال مواجه شده باشید که  precision ( صحت ) چه تفاوتی با accuracy ( دقت ) دارد؟

صحت به معنی تکرار در انجام کار قبلی می‌باشد و دقت انجام صحیح یک عمل است.

حال به بررسی ورودی، ابزار و تکنیک ها وخروجی حاصل از برنامه مدیریت هزینه می پردازیم:

« Inputs »

1.     Project charter ( منشور پروژه )

2.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Schedule management plan ( برنامه مدیریت زمانبندی )

·        Risk management plan ( برنامه مدیریت ریسک )

3.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )

4.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی کسب و کار )

« Tools & Technique »

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان )

2.     Data analysis ( تجزیه و تحلیل داده ها )

3.     Meetings ( برگزاری جلسات )

 « Outputs »

1.     Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

در هنگام برنامه ریزی برای مدیریت کردن هزینه ها دو فعالیت اصلی را انجام می ‌دهیم:

1.     Life Cycle Costing ( چرخه عمر هزینه ): در این چرخه علاوه بر هزینه های پروژه، هزینه چرخه عمر محصول نیز بررسی می ‌شود. همچنین بررسی می‌ شود که محصول در طول عمرمفید خود چه میزان هزینه در پی دارد.

2.     Value Analysis ( تجزیه و تحلیل ارزش ): به هنگام آنالیز ارزش در پی راههایی جایگزین برای پایین آوردن هزینه کاری که انجام می ‌دهیم هستیم.

البته دقت شود که این راههای جایگزین نباید تأثیری بر روی عملکرد و کیفیت کاری بگذارد.

به عنوان مثال شرکتی که از آن مواداولیه موردنیاز خود را تأمین می ‌کنیم، تخفیف ویژه ای برای اقلام خود در نظر گرفته است. در این شرایط مواد مورد نیاز خود را که همان کیفیت اصلی دارد با قیمت کمتر خریداری کرده و depo می ‌کنیم.

« Estimate Cost »

تخمین هزینه  Estimate Cost ، روند ایجاد یک ارزش تقریبی پولی برای هر فعالیت پروژه است.

تخمین هزینه پیش بینی می کند که با توجه به اطلاعاتی که اکنون می دانیم، هزینه اتمام فعالیت ها چقدر خواهد بود.

مزیت اصلی این فرآیند در این است که مقدار پول مورد نیاز برای تکمیل کار پروژه را تعیین می کند.

به هنگام تخمین هزینه ها، باید مشخص شود که هزینه مورد نظر از چه نوع است.

هزینه های پروژه در 4 دسته تقسیم بندی می ‌شود:

1.     Direct Cost ( هزینه مستقیم ): این هزینه ها به صورت مستقیم در ارتباط با کار پروژه مورد نظر است.

منبع این نوع از هزینه ها مشخص است و شما می‌دانید که از کدام یک از پروژه های در دست نشأت می ‌گیرد. به عنوان مثال؛ سفرهای تیمی ، دستمزد اعضاء تیم و…

2.     Indirect Cost ( هزینه غیر مستقیم ): عبارت است از هزینه های سربار و یا یکسری از هزینه های اضافی که در نهایت به سود بیشتری از پروژه ختم می‌ شود.

هزینه دفتر، هزینه منشی، مالیات، هزینه ‌های مربوط به کیفیت محصول و… که نمی‌توان گفت برای کدامیک از پروژه هاست.

3.     Fixed Cost ( هزینه ثابت ): با افزایش حجم کاری یا تغییر حجم تولید محصول تغییری در این هزینه ها حاصل نمی ‌شود. به عنوان مثال هزینه اجاره، تجهیزات و…

4.     Variable Cost ( هزینه متغیر ): متناسب با تغییر حجم تولید محصول یا حجم کار، این هزینه ها نیز متغیر هستند. به عنوان مثال هزینه مواد، منابع و دستمزد

هنگام تخمین هزینه، باید بدانید که آیا فقط هزینه‌ های مستقیم پروژه را تخمین زده ‌اید یا اینکه به هنگام تخمین زدن نیاز به هزینه های غیر مستقیم نیز دارید.

برای تخمین هزینه نیاز به بررسی زمانبندی پروژه را داریم تا بر آن اساس مشخص شود که هر فعالیت نیاز به چه منابعی دارد.

ورودی، ابزار وتکنیک و خروجی حاصل از تخمین هزینه ها به شرح زیر است:

« Inputs »

1.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

·        Quality management plan ( برنامه مدیریت کیفیت )

·        Scope baseline ( خط مبنا محدوده  )

2.     Project documents ( اسناد پروژه )

·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )

·        Project schedule ( زمانبندی پروزه )

·        Resource requirement ( منابع مورد نیاز )

·        Risk register ( لیست ریسک )

3.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )

4.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی سازمانی )

« Tools & Technique »

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان )

2.     Analogous estimating ( تخمین مشابه )

3.     Parametric estimating ( تخمین پارامتریک )

4.     Bottom-up estimating ( تخمین پایین به بالا )

5.     Three-point estimating ( تخمین سه نقطه )

6.     Data analysis ( تجزیه تحلیل داده ها )

·        Alternative analysis ( تجزیه تحلیل جایگزین ها )

·        Reserve analysis ( تجزیه تحلیل ذخائر )

·        Cost of quality ( هزینه کیفیت )

7.     Project management information system ( سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه )

8.     Decision making ( تصمیم گیری )

·        Voting ( رأی دادن )

« Outputs »

1.     Cost estimates ( تخمین هزینه )

2.     Basis of estimates ( تخمین اولیه )

3.     Project document updates ( بروزرسانی اسناد پروژه )

·        Assumption log ( مفروضات )

·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )

·        Risk register ( لیست ریسک )

 انواع تخمین:

1.     Analogous Estimating ( تخمین مشابه ): در این روش از هزینه فعالیت پروژه ‌های گذشته ای که انجام شده است برای تخمین هزینه‌ فعالیت‌ های فعلی پروژه استفاده می ‌شود.

هنگامی که متخصصان اطلاعات محدودی از پروژه را در دست دارند از این روش استفاده می‌ کنند..

این روش به نام top-down estimating ( تخمین بالا به پایین ) نیز نامیده می ‌شود.

2.     Parametric Estimating ( تخمین پارامتریک ): به این روش پارامتریک یا متره‌ برآورد گویند.

به عنوان مثال نصب کاغذدیواری متری 50 هزارتومان است لذا برای 100 متر دیوار سالن، هزینه آن 500هزار تومان برآورد شده است.

در این روش برای تعیین هزینه فعالیت ‌ها از مدل‌ ها یا محاسبات ریاضی استفاده می ‌کنند.

3.     Bottom-up Estimating ( تخمین پایین به بالا ):  در این روش با توجه به ساختار WBS در دسترس عمل می کنیم.

اگر پایین‌ترین سطح ‌WBS تا Activity خرد شده باشد از همان Activity ها شروع به تخمین هزینه کرده و به سمت بالا حرکت می‌ کنیم.

همین کار را برای وقتی که WBS تا سطح Work Package نیز خرد شده باشد تکرار می ‌کنیم.

عناوینی که باید به هنگام تخمین هزینه مد نظر قرار گیرد عبارت است از:

1.     Contingency Reserves ( ذخیره احتیاطی ):  ذخیره احتیاطی عبارت است از بخشی از بودجه کنار گذاشته شده برای مقابله با ریسک هایی که ممکن است در طول پروژه رخ دهد.

2.     Vendor Bid Analysis ( تجزیه و تحلیل نماینده فروش ): آنالیز نمایندگان فروش یکی از روش های دقیق برای تخمین هزینه هاست.

بدین ترتیب که می ‌توان مناقصه ای را برگزار کرد و از این راه ریز هزینه‌ هایی که پروژه در بر خواهد داشت را از نمایندگان فروش به دست آورد.

لذا اگر سود را از این هزینه ‌ها کسر کنیم به راحتی توانسته ایم هزینه ها را تخمین بزنیم.

این آنالیز که بر روی فروشندگان واجد شرایط صورت می ‌گیرد، اگر در تخمین هزینه تفاوت قابل توجهی را در بر داشته باشد می ‌تواند بدین معنی باشد که محدوده پروژه به خوبی تعریف نشده است.

اگر فروشنده ‌های شخص ثالث ( third-party vendors ) در پروژه استفاده شوند، مدیر پروژه باید اطمینان یابد که هزینه های برآورد شده آنها نیز در بودجه پروژه گنجانده شود.

3.     Activity cost estimate ( تخمین هزینه فعالیت ): در این روش برای برآورد هزینه فعالیت ها از اطلاعات شناخته شده تا به امروز استفاده می ‌کنیم.

برای پشتیبانی از تخمین هزینه فعالیت ها باید به 5 مورد زیر که به عنوان جزئیات آن به حساب می‌آید نیز توجه داشته باشید:

·        Basis of estimation ( پایه تخمین )

·        Assumptions ( مفروضات )

·        Constraints ( محدودیت‌ها )

·        Range of possible estimates ( محدوده پیش بینی های احتمالی )

·        Confidence level of final estimate ( سطح اطمینان تخمین نهایی )

با توجه به 3 مورد زیر می‌توان هزینه ها را تخمین زد:

1.     Rough Order of Magnitude (ROM) Estimates ( تخمین لحظه ای ): هنگامی از این روش استفاده می شود که هیچ گونه اطلاعاتی در رابطه با پروژه مورد نظر نداریم.

محدوده‌ ی انحراف این تخمین -25% الی 75 % می ‌باشد اما این محدوده می تواند بسته به میزان اطلاعات مربوط به پروژه در هنگام ایجاد تخمین ها متفاوت باشد.

2.     Budget estimate ( تخمین بودجه ): این نوع از تخمین به طور معمول در فاز برنامه ریزی صورت می‌گیرد و به میزان -10% الی 25% از واقعیت انحراف دارد.

3.     Definitive estimate ( تخمین دقیق ): این نوع از تخمین از اهمیت بالایی برخوردار است و هنگامی استفاده می ‌شود که در فاز اجراء پروژه هستیم و تمامی تخمین ها واقعی است.

برخی از مدیران پروژه +/-5%  و برخی دیگر -5% الی 10% را به عنوان محدوده انحراف تخمین از واقعیت در نظر می ‌گیرند.

تعیین بودجه « Determine Budget »

تعیین بودجه، روند جمع آوری فعالیت های منحصر به فرد یا هزینه های بسته ی کاری در بودجه پروژه می ‌باشد.

مزیت اصلی این فرآیند در این است که تعیین کننده cost baseline بر اساس اندازه گیری عملکرد پروژه است.

حال به بررسی ورودی، ابزار و تکنیک ها و خروجی حاصل از این فرآیند می ‌پردازیم:

« Inputs »

1.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

·        Resource management plan ( برنامه مدیریت منابع )

·        Scope baseline ( خط مبنا محدوده )

2.     Project documents ( اسناد پروژه )

·        Basis of estimates ( تخمین اولیه )

·        Cost estimates ( تخمین هزینه )

·        Project schedule ( زمانبندی پروژه )

·        Risk register ( لیست ریسک )

3.     Business documents ( اسناد کسب و کار )

·        Business case ( مورد کسب و کار )

·        Benefits management plan ( برنامه مدیریت منافع )

4.     Agreements ( توافق نامه )

5.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )

6.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی سازمان )

« Tools & Technique »

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان )

2.     Cost aggregation ( جمع آوری هزینه ها )

3.     Data analysis ( تجزیه و تحلیل داده ها )

·        Reserve analysis ( تجزیه تحلیل ذخایر )

4.     Historical information review ( بررسی و مرور اطلاعات گذشته )

5.     Funding limit reconciliation (  در نظر گرفتن محدودیت های بودجه ای )

6.     Financing ( مالی )

« Outputs »

1.     Cost baseline ( خط مبنا هزینه )

2.     Project funding requirements ( بودجه مورد نیاز پروژه )

3.     Project documents updates ( بروزرسانی اسناد پروژه )

·        Cost estimates ( تخمین هزینه )

·        Project schedule ( زمانبندی پروژه )

·        Risk register ( لیست ریسک )

·        Cost aggregation ( هزینه تجمیعی ): در این روش برای تعیین بودجه از آخرین سطح WBS شروع به جمع هزینه ها کرده تا به بالاترین سطح برسد.

·        Funding limit reconciliation ( درنظر گرفتن محدودیت های بودجه ای )

·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه ): بودجه پروژه تأیید شده بر اساس زمان تصویب شده . Cost baseline به شما در رابطه با اینکه در هر نقطه زمانی چه میزان بودجه باید صرف کرد اطلاع می ‌دهد.

·        Control Account: در طول زمانی که شما به ذینفعان کلیدی خود گزارش می ‌دهید ممکن است آنها اطلاعات دقیق در رابطه با هزینه کلی پروژه و اطلاعات کمتری در زابطه با هزینه بسته‌ های کاری از شما طلب کنند. مدیران پروژه در سطح Control Account  فعالیت می ‌کنند و گزارش می‌ دهند  همچنین چندین Work Package را در زیر مجموعه کاری خود پوشش می ‌دهند.

·        Reserve analysis ( آنالیز ذخیره ): شامل دو قسمت ذخایر مدیریت و ذخیره احتیاطی می ‌شود.

نکته:

·        از طریق محاسبه مجموع هزینه های Control Account می‌توان به هزینه Baseline پی برد.

Baseline = cost + contingency reserves

project budget = Baseline + management reserve

·        توجه شود که سرمایه گذاری بر روی پروژه توسط کارفرما  یکباره صورت نمی ‌گیرد بلکه امری تدریجی است.

·        نیازهای مالی از هزینه baseline بدست می‌ آید.

کنترل هزینه « Control Cost  »

فرایند کنترل هزینه ها، فرآیند نظارت بر هزینه های واقعی پروژه در برابر هزینه Baseline و مدیریت تغییرات در Baseline است.

مزیت اصلی این فرآیند این است که به مدیر پروژه امکان تشخیص واریانس هزینه را در اوایل پروژه داده لذا میتوان اقدامات اصلاحی را برای بازگرداندن پروژه به بودجه مقرر انجام داد.

برای اعمال هرگونه تغییر بر روی بودجه پروژه ابتدا باید فرآیند Perform Integrated Change Control مطالعه شده و سپس change request داده شود.

ورودی، ابزار و تکنیک ها و خروجی حاصل از کنترل هزینه ها به شرح زیر است :

« Inputs »

1.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه  )

·        Performance measurement baseline ( اندازه گیری عملکرد براساس baseline )

2.     Project documents ( اسناد پروژه )

·        Lessons learn register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )

3.     Project funding requirement ( بودجه مورد نیاز پروژه )

4.     Work performance data ( داده های اجرائی کار )

5.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی سازمانی )

« Tools & Technique »

1.     Expert judgement ( قضاوت کارشناسان )

2.     Data analysis ( تجزیه تحلیل داده ها )

·        Earned value analysis ( تجزیه تحلیل ارزش کسب شده )

·        Trend analysis ( تجزیه و تحلیل روند )

·        Reserve analysis ( تجزیه و تحلیل ذخایر )

3.     To-complete performance index ( شاخص اجرائی برای تکمیل )

4.     Project management information system ( سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه )

« Outputs »

1.     Work performance information ( اطلاعات اجرائی کار )

2.     Cost forecasts ( پیش بینی هزینه )

3.     Change request ( درخواست تغییر )

4.     Project management plan update ( بروزرسانی برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه )

·        Performance measurement baseline ( اندازه گیری عملکرد براساس baseline )

5.     Project documents update ( بروزرسانی اسناد پروژه )

·        Assumption log ( مفروصات )

·        Basis of estimate ( تخمین اولیه )

·        Cost estimates ( تخمین هزینه )

·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )

·        Risk register ( لیست ریسک )

اجزاء Control Cost به شرح زیر است:

1.     از اجراء به موقع change requests اطمینان حاصل شود.

2.     در صورت لزوم، تغییرات مربوط به هزینه درخواست شود.

3.     نظارت بر عملکرد هزینه صورت گرفته و علل ریشه ای وجود واریانس درک می ‌شود.

4.     نظارت بر هزینه فعالیت‌ها در برابر بودجه پروژه صورت می‌گیرد.

5.     گزارش عملکرد هزینه ها ( cost performance ) در اختیار ذینفعان اصلی قرار می ‌گیرد

6.     از عدم تجاوز هزینه ها به محدودیت های مالی اطمینان حاصل می‌ شود

7.     از تغییرات تأیید نشده برای استفاده از بودجه جلوگیری به عمل می ‌آید.

8.     هزینه های اضافی باید تا حد مجاز به پروژه اضافه ‌شود.

برای کنترل هزینه ها از 3 ابزار می ‌توان استفاده کرد:

1.     Variance analysis ( تجزیه و تحلیل واریانس ): با استفاده از این روش می ‌توان به اخلاف میان هزینه های واقعی و هزینه های بودجه ( از cost Baseline ) پی برد.

2.   ( Return on investment ( ROI ( بازگشت سرمایه ): یک تکنیک برای تخمین میزان سودآوری بالقوه یک سرمایه گذاری است.

3.     Earned Value Management ( مدیریت ارزش کسب شده ): از این روش برای اندازه‌گیری عملکرد پروژه در برابر محدوده، زمانبدی و هزینه‌ های Baseline استفاده می ‌شود.

مدیریت ارزش کسب شده «  Earned Value Management»

Earned Value ( ازرش کسب شده = EV):

یکی اساسی ترین تکنیکهای کنترل هزینه است و روشی برای اندازه‌گیری و ارزیابی پیشرفت واقعی پروژه بر اساس کار انجام شده، زمان سپری شده و هزینه ها است.

و درصد پیشرفتی که در پروژه بدست آمده را به ما نشان می ‌دهد. به عبارتی دیگر بیانگر ارزش تخمین زده شده از کاری که در واقع به انجام رسیده است می ‌باشد.

EV از هر سه Scope، Schedule و Cost استخراج می ‌شود. ( هر سه این موارد با همدیگر نه به تنهایی )

از این روش برای مقایسه برنامه اولیه با آنچه در واقعیت به وقوع پیوسته است می‌ توان بهره گرفت و میزان بهره‌وری را ارزیابی نمود.

برای محاسبه  Scope و Schedule باید آنها را به Cost تبدیل کنیم.

Planned Value ( ارزش برنامه ریزی = PV ) بیانگر این است که برنامه ریزی ما برای دریافت ارزش کسب شده تا به امروز چقدر بوده است؟

توجه شود که فقط PV را در ابتدای پروژه محاسبه می ‌کنیم.

Actual cost ( هزینه واقعی = AC ) بیانگر این است که از امروز، هزینه واقعی برای کار انجام شده چقدر است؟

Budget at completion ( بودجه در تکمیل = BAC ) بیانگر این است که چه میزان بودجه تا پایان پروژه مورد نیاز است؟ ( این میزان پیش بینی می‌ شود )

Estimate at completion ( تخمین در تکمیل = EAC ) عبارت است از تخمین میزان هزینه ای که با آن پروژه به پایان می ‌رسد.

Estimate to complete ( تخمین برای تکمیل = ETC ) عبارت است از میزان هزینه که می ‌توان از امروز تا پایان پروژه برای تکمیل پروژه در نظر گرفت.

Variance at completion ( واریانس برای تکمیل = VAC  ) عبارت است از مقداری مورد انتظار، از امروز تا پایان پروژه که می تواند کمتر یا بیشتر از بودجه معین شده باشد.

مقدار آن از طریق اختلاف میان آنچه که برنامه‌ریزی شده و آنچه در واقعیت به اجراء رسیده است محاسبه می ‌گردد.

شاخص های مهم در محاسبه ارزش کسب شده

1.     Number of communications channels ( تعداد کانال های ارتباطی ): از این طریق می ‌توان با توجه به تعداد افراد دخیل در کار ( n ) به تعداد ارتباطاتی که در ضمن کار باید مدیریت شوند پی برد.

n * (n-1) / 2

2.     Schedule performance index ( شاخص عملکرد زمانبندی پروژه = SPI )

SPI=EV/PV

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بیانگر این امر است که پروژه زودتر از زمانبندی اولیه به اجراء رسیده است.

·         اگر مقداری کمتر از 1 داشته باشد، بیانگر این است که کار انجام شده دیرتر از برآورد اولیه به اجراء رسیده است.

·        در صورتی که  مقداری دقیقا برابر با 1 داشته باشد، بدین معنی است ک پروژه مطابق زمانبندی اولیه اجرا شده است.

3.     Cost performance index ( شاخص عملکرد هزینه ای پروژه = CPI )

CPI=EV/AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بیانگر این است که پروژه ارزان‌تر از برآورد اولیه به انجام رسیده است.

·        اگر این شاخص کمتر از 1 باشد، بدین معنی است که پروژه گران‎تر و پر هزینه تر از برآورد اولیه به انجام رسیده است.

·        در صورتی که مقداری برابر با 1 داشته باشد، بیانگر این امر است که پروژه مطابق با هزینه اولیه برنامه ‌ریزی شده به اجراء درآمده است.

4.     Schedule variance ( واریانس زمانبندی = SV ): این شاخص بیانگر انحراف زمانبندی پروژه از زمانبندی برآورد شده اولیه پروژه است.

SV=EV-PV

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، به معنی اتمام سریع پروژه نسبت به زمانبندی اولیه است.

·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، به بدین معنی است که پروژه با تأخیر به اتمام رسیده است.

·        در صورتی که مقداری برابر با 0 داشته باشد، به معنی اتمام پروژه مطابق با زمانبندی برنامه‌ ریزی شده است.

5.     Cost variance ( واریانس هزینه = CV ): این شاخص بیانگر انحراف هزینه‌ای پروژه از هزینه برآورده شده اولیه پروژه می‌باشد.

CV=EV-AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، به معنی اتمام پروژه با هزینه کمتر از هزینه برآورد شده اولیه است.

·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، به معنی اتمام پروژه با هزینه هایی بیشتر از هزینه برآورد شده اولیه می باشد به عبارتی پروژه گران‌تر به پایان می رسد.

·        در صورتی که مقداری برابر با 0 داشته باشد، بدین معنی است که پروژه دقیقا با بودجه برنامه ‌ریزی شده به پایان رسیده است.

6.     To Complete Performance Index ( شاخص برای تکمیل عملکرد = TCPI )

(TCPI = ( BAC – EV ) / ( BAC – AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بدین معنی است که پروژه زیر بودجه مورد نظر به اتمام رسیده است.

·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 1 باشد، بدین معنی است که اتمام پروژه هزینه های زیادی را در بر داشته و بیشتر از بودجه در نظر گرفته شده هزینه شده است.

·        در صورتی که مقدار برابر 1 باشد، یعنی پروژه مطابق با بودجه برنامه ریزی شده تکمیل شده است.

7.     Estimate to Completion ( تخمین  برای تکمیل = ETC ): از این طریق می‌ توان هزینه تکمیل پروژه را برآورد کرد.

ETC = EAC – AC

8.     Variance at Completion ( واریانس  در تکمیل = VAC )

VAC = BAC – EAC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، بدین معنی است که پروژه با هزینه کمتر به اتمام رسیده و مقداری از بودجه تعیین شده باقیمانده است.

·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، بدین معنی است که برای اتمام پروژه بیشتر از بودجه تعیین شده هزینه شده است.

·        در صورتی که مقداری برابر 0 داشته باشد، یعنی پروژه مطابق با بودجه برنامه ریزی شده به پایان رسیده است.

9.     PERT Estimation ( تخمین PERT ): برای تخمین زمان پروژه اغلب از این روش استفاده می‌ کنند.

PERT Estimation = ( O + 4M + P ) / 6

( تخمین خوشبینانه ) O: Optimistic Estimate

( تخمین محتمل ) M: Most Likely Estimate

( تخمین بدبینانه ) P: Pessimistic Estimate

برای محاسبه EAC ( تخمین در تکمیل پروژه ) بنا به شرایط می‌توان از 4 فرمول این شاخص را محاسبه نمود:

12. چنانچه تخمین اولیه برای تکمیل پروژه به درستی محاسبه نشده باشد، تخمین با داده‌های غلطی صورت گرفته باشد، مفروضات و یا موقعیت تغییر کرده باشد در این صورت شاخص ETC ( تخمین برای تکمیل پروژه ) را مجددا برآورد می ‌کنیم:

EAC = AC + New ETC

13. چنانچه خطایی صورت گیرد و با هزینه ‌هایی زیاد مواجه شویم ( cost over run ) اما اطمینان دهیم که این اتفاق دیگر رخ نمی ‌دهد در آن صورت از این فرمول استفاده می‌ کنیم :

EAC = AC + BAC – EV

این فرمول معروف ‌ترین فرمول PMI است و توصیه شده که در صورت لزوم از این فرمول استفاده شود مگر اینکه خلافش ثابت شود.

در این شرایط است که مدیر پروژه تعهد به درست کردن وضعیت پیش آمده را می ‌دهد.

به جز در این حالت، در 3 حالت دیگر که EAC را محاسبه می‌ کنیم مدیر پروژه برکنار شده است.

14. چنانچه CPI ( شاخص عملکرد هزینه ‌ای پروژه ) دقیق نباشد، بدون توجه به عدم دقت آن به کار ادامه می ‌دهیم و تا آخر پروژه این شاخص بدون تغییر باقی بماند:

EAC = BAC / CPI

15. از این شاخص هنگامی استفاده می‌شود که صورت سوال تمامی ارزش‌ها (AC, BAC, EV, CPI, SPI) را به شما داده باشد:

EAC = AC + ( BAC – EV ) / ( CPI * SPI )

مثال: شرکت A پروژه ساخت 4 دیوار را بر عهده گرفته است. هزینه ساخت هر دیوار 100$ می ‌باشد.

و برای ساخت هر دیوار 1 روز زمان داریم. در حال حاضر در روز 3 از انجام پروژه می ‌باشم و 300$ هزینه کرده ایم. درصد تکمیل هر دیوار عبارت است از : دیوار اول 100%، دیوار دوم 75% و دیوار سوم 25%.

مطلوب است محاسبه: SPI، CPI، SV، CV و TCPI.

PV = 100*3 = 300$

EV = 100*75% + 100*25% + 100*100% = 200$

AC = 300$

بودجه مورد نیاز برای تکمیل پروژه 400$ می ‌باشد.                                           BAC = 400$

SPI = EV / PV = 200 / 300 = 0.66

این مقدار بدین معنی است که هر 100$ هزینه صورت گرفته، 66$ ارزش می ‌آفریند.

به عبارت دیگر بابت هر دیوار 34$ اضافه هزینه شده است و به همین دلیل over budget است.

( از آنجایی که SPI شاخص عملکرد زمانی پروژه است ما آن را به cost تبدیل کردیم اما می‌ توان گفت که به ازای هر 100 دقیقه زمان در نظر گرفته شده فقط 66 دقیقه مفید خروجی دارد )

CPI = EV / AC = 200 / 300 = 0.66

تا بحال 100$ اضافه هزینه شده است.                          SV = EV – PV = 200 – 300 = -100

تا بحال 100$ کمبود داریم.                                                       CV = 200 – 300 = -100

TCPI = 400 – 200 / 400 – 300 = 2

از آنجایی که این مقدار بیشتر از 1 شده است در نتیجه به این معنی است که 2 برابر بودجه معین هزینه کرده ایم ( over budget )

توجه شود که اگر در شرایط حقیقی مقدار TCPI بیشتر از 1.1 شود، مدیر پروژه برکنار می‌گردد………

اگر مدیر پروژه تعهدی مبنی بر عدم تکرار این شرایط را دهد در این صورت:

EAC = AC + BAC – EV = 300 + 400 – 200 = 500

برای تکمیل پروژه نیاز به 500$ داریم.

نکاتی که باید به خاطر داشته باشید

1.     در ابتدای فرمول های SPI,CPI,SV,CV،  EV به کار رفته است.

2.     اگر فرمول مربوط به واریانس باشد ، فرمول EV معادل با چیزی است.

3.     اگر فرمول مربوط به یک شاخص باشد ، EV بر چیزی تقسیم شده است.

4.     اگر فرمول مربوط به هزینه باشد ، از AC استفاده کنید.

5.     اگر فرمول مربوط به زمانبندی باشد ، از PV استفاده کنید.

6.     برای تفسیر واریانس مقدار منفی ، بد و مقدار مثبت ، خوب است.

7.     برای تفسیر شاخص‌ها ، مقادیر بیشتر 1 خوب و مقادیر کمتر از 1 بد است.

موضوع: مدیریت هزینه پروژه ( Project Cost Management )
نویسنده: فاطمه خلیق
استاد راهنما: آرش بیاضیان سرکندی
تیم تحقیق و توسعه دانش مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK
موسسه مدیریت، برنامه ریزی و کنترل پروژه فراهمراهان

نوشته‌های تازه

Summary
مدیریت هزینه پروژه
Article Name
مدیریت هزینه پروژه
Description
در این متن به بیان مدیریت هزینه پروژه ( Project cost management ) می پردازیم. برای دانستن نحوه مدیریت هزینه پروژه ، نیاز به بیان و شرح فعالیت های به کار رفته در هر مرحله از گروه های فرآیندی ( آغازین ، برنامه ریزی ، اجراء ، نظارت و کنترل ، پایانی ) و ورودی هر فعالیت ، ابزار و تکنیک ها و خروجی حاصل از آن داریم.
Author
Publisher Name
مدیریت، برنامه ریزی و کنترل پروژه فراهمراهان
Publisher Logo
2019-05-07T09:15:47+03:30