مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

نگرشی نوین به برنامه ریزی و کنترل فعالیت های سازمانی توسط اساتید با تجربه

مراحل مدیریت ، برنامه‌ریزی و کنترل

فرآیند برنامه ریزی و کنترل ، یکی از فرآیندهای مهم و اساسی در هر پروژه ای است.

شاید از کارشناسان و مدیران برنامه ریزی و کنترل ، این پرسش مطرح شود

که مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست در عین اینکه در عمل اکثر مراحل آنرا انجام می‌دهند،

ممکن است برایشان پاسخ به این پرسش به صورت خلاصه و دسته بندی شده کمی دشوار باشد.

همچنین از متقاضیان کار مدیریت ، برنامه ریزی و کنترل فعالیت ها که در مصاحبه های استخدامی شرکت می‌نمایند،

انتظار می‌رود با مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه آشنا باشند.

مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه به دسته‌های ذیل تقسیم می‌شوند:

• تحلیل و ارزیابی فعالیت های سازمان

  1. مروری بر اهداف و شرایط اجرایی فعالیت ها :

چرا باید این فعالیت ها انجام شود؟

هدف از انجام این پروژه چیست؟

با اتمام این فعالیت ها چه دستاوردهایی را برای سازمان به دست می‌آوریم؟

این پروژه در چه شرایطی قرار است انجام شود؟

پاسخ اولیه به این پرسش های ساده است که نفس انجام یا عدم انجام فعالیت ها در آن شکل می‌گیرد.

2. تهیه شناسنامه پروژه ( Project Charter ) :

سندی است که توسط حامی پروژه ( Sponsor ) منتشر شده و شامل اهداف کلان،

محدودیت های اصلی، نیازمندی های عمده، ریسک های کلان، بودجه، محدوده، ذینفعان کلیدی، مدیر پروژه و … است.

این سند در ابتدای پروژه تکمیل و منتشر می‌شود. ( بهترین زمان انتخاب مدیر پروژه در زمان تکمیل این سند است )

3. فاز بندی فعالیت های پروژه سازمان :

فاز مجموعه ای از فعالیت های مرتبط به هم پروژه هستند که با اتمام آن ها دستاوردی ( Deliverable ) به دست می‌آید.

راهنمای PMBOK پنج فاز را برای هر پروژه در نظر گرفته است.

فاز آغازین ، برنامه ریزی ، اجرا ، کنترل و نظارت و اختتام.

علاوه بر این فازبندی ، در عملیات اجرایی و بهره برداری در پروژه های بزرگ، کل پروژه یکجا به مرحله بهره برداری نمی‌رسد،

بلکه مرحله به مرحله و فاز به فاز این کار صورت می‌پذیرد. یکی از دلایل این کار، کسب درآمد از فازهای تکمیل شده و تامین بودجه

برای تکمیل سایر فازها و تحویل موقت تدریجی پیمانکاران جزء است.

4. تهیه ساختار شکست کار فعالیت ها ( WBS ) :

مدیر پروژه می تواند به صورت های مختلف دسته بندی و به اجزاء ریزتر خرد نمود.

یکی از دلایل این کار شناخت بهتر و دقیق تر محدوده فعالیت پروژه ( Scope ) و مدیریت بهتر اجزاء آن است.

5. تهیه فهرست و لیست فعالیت ها :

بعد از تهیه ساختار شکست کار و فعالیت ها، آخرین سطح WBS را Work Package  می‌نامیم.

بعد از آن در واقع فعالیت کوچکترین جزء عملیاتی پروژه است که دارای زمان، هزینه و منابع مشخص برای انجام می‌باشد.

6. بررسی روابط و همپوشانی بین فعالیت ها:

چهار نوع رابطه برای فعالیتها و تعیین پیش نیازی و پس نیازی می‌توان تعریف نمود.

رابطه‌های Finish to Start ، Start to Start، Finish to Finish و Start to Finish .

معمولا 90% رابطه ها در یک برنامه زمانبندی از نوع FS می‌باشد و 10% هم از نوع FF و SS

از رابطه SF هم به ندرت استفاده می‌شود.

7. ترسیم شبکه زمانبندی فعالیت های پروژه :

با کمک نرم افزارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه مانند MSP و P6 این کار با سهولت بیشتری انجام می‌شود.

• برآورد مدت زمان ، هزینه و منابع اجرایی

حال به مرحله برآوردها و تخمین ها می‌رسیم. لازمه یک برنامه خوب و کاربردی این است که برآوردهای دقیق و نزدیک به واقعیتی برای فعالیت ها محاسبه کند.

این برآوردها از نقشه‌های طراحی پروژه استخراج می‌شود.

با توجه به ویژگی برنامه ریزی موجی غلطان ( Rolling Wave Planning ) در ابتدای پروژه

که نقشه های طراحی کامل نشده یا در مرحله طراحی اولیه می باشد، تخمین ها تلرانس بالایی دارند و با تکمیل نقشه ها و مدارک این برآوردها دقیقتر خواهد شد.

1. برآورد حجم عملیات و منابع مورد نیاز برای انجام فعالیت ها :

حجم کاری هر فعالیت مانند احجام خاک برداری، بتن ریزی، اسکلت و … می‌بایست برآورد گردد و بر اساس آن منابع مورد نیاز جهت انجام به موقع فعالیت ها تخمین زده شود.

2. برآورد مدت زمان اجرای فعالیت ها :

برآورد مدت فعالیت ها ( Activity Duration Estimating ) فرآیند تخمین تعداد دوره زمانی لازم برای تکمیل هر یک از فعالیت هاست. این فرآیند یکی از مشکلترین جنبه های

توسعه زمانبندی است و باید توسط کسانی انجام شود که با طبیعت کارها مانوس و آشنا باشند.

دو ورودی مهم و کلیدی در فرآیند تخمین مدت زمان فعالیت ها، منابع کاری مورد نیاز و توانایی های آن منابع است. اطلاعات و سوابق مرتبط برگرفته از دیگر طرح ها و یا

دیگر بانک های اطلاعاتی نیز می‌تواند در ایجاد تخمینی صحیح، مفید و موثر باشد.

روش سه نقطه ای یا استفاده از تجربه پروژه های قبلی، از سایر روش های برآورد مدت زمان اجرای فعالیت ها است.

3. برآورد هزینه های مستقیم و غیر مستقیم پروژه :

هزینه های مستقیم پروژه، هزینه هایی هستند که رد و اثر آن در فعالیت های پروژه دیده می‌شود.

مانند هزینه ماشین آلات عملیات های اجرایی یا هزینه پیمانکاران جزء.

هزینه های غیرمستقیم را نمی‌توان به یک فعالیت یا چند فعالیت اختصاص داد.

مانند هزینه حقوق نیروهای ستادی.

یکی از وظایف برنامه ریز پروژه تخمین هزینه های مستقیم و غیرمستقیم پروژه است.

4. تهیه بودجه تفصیلی فعالیت های پروژه :

بودجه میزان پولی است که برای انجام پروژه در نظر گفته شده و در اختیار مدیر پروژه قرار گرفته است.

در این راستا تهیه نمودار جریان نقدینگی پروژه ( Cash Flow ) نیز لازم است.

اینکه بدانیم در مقاطع زمانی مختلف چقدر ورودی از طریق پرداخت صورت وضعیت ها توسط کارفرما،

یا از طریق سایر منابع نظیر وام، سرمایه سرمایه‌گزاران یا طرق دیگر خواهیم داشت و در هر مقطع زمانی چقدر پول

بابت هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و پیمانکاران جزء مان می‌بایست پرداخت گردد.

• زمانبندی فعالیت های پروژه

منظور از زمانبندی فعالیت های پروژه این است که بدانیم هر فعالیت در کدام مقطع زمانی از پروژه،

بعد از کدام یا قبل از کدام و یا همزمان با کدام فعالیت قرار است انجام شود.

نمودار گانت مرسوم ترین روش ارائه زمانبندی پروژه است.

1. تهیه برنامه زمانبندی تفصیلی فعالیت های پروژه :

تمامی فعالیت ها زمان شروع و پایان و مدت زمان مشخصی دارند و توالی تمامی کارها مشخص شده است.

2. تعیین روزها و ساعت های کاری و غیرکاری :

یا همان تقویم پروژه که می‌بایست مشخص گردد مثلا آیا قرار است پروژه 7 روز هفته کار کند یا کمتر.

روزهای تعطیل کدام است و ساعات کاری قرار است از چه ساعتی تا چه ساعتی باشد.

3. تعیین مایلستون های کلیدی در فعالیت های پروژه :

مایلستون رویدادهای کلیدی و مهم در پروژه یا هر فاز است. مانند شروع پروژه، تحویل زمین،

تاریخ پرداخت پیش پرداخت یا اتمام پروژه. تاریخ این مایلستون ها برای هر سازمان و مدیر پروژه‌ و سایر ذینفعان پروژه این اهمیت فراوانی دارد.

4. تحلیل مسیر بحرانی فعالیت های پروژه :

مسیر بحرانی، طولانی ترین مسیر پروژه است. به عبارتی کلیه فعالیت ها

در این مسیر شناوری کل شان صفر است و تاخیر در هر یک از فعالیت های این مسیر، باعث تاخیر در کل پروژه می‌شود.

هر پروژه حداقل یک مسیر بحرانی دارد.

برای هر مدیر پروژه شناسایی و کنترل مسیر بحرانی بسیار حایز اهمیت است و یک برنامه ریز

با کمک نرم افزارهای مرسوم برنامه ریزی و کنترل ، اقدام به تعریف، شناسایی و تحلیل آن می‌نماید.

5. بررسی شرایط نامناسب جوی مطابق گزارش ۲۰ سال اخیر سازمان هواشناسی :

شرایط جوی و جغرافیایی هر منطقه متفاوت است. یک برنامه ریز دقیق با استخراج گزارش

20 ساله شرایط جوی منطقه محل پروژه و با درنظر گرفتن این ریسک اقدام به تهیه برنامه ریزی پروژه می‌نماید.

مثلا در استانهای سردسیر برای فصل زمستان نمی توان مشابه برنامه ریزی برای فصل تابستان داشت.

عدد 20 سال به ماده 16 شرایط عمومی پیمان بر می‌گردد.

6. بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی :

هر پروژه مسایل و مشکلات مختص خود را دارد که بعضا در نوع خود ممکن است بی بدیل باشد.

لذا با توجه به شرایط هر پروژه باید مسایل و مشکلات آن را شناسایی و تحلیل و بررسی نمود.

• برنامه ریزی منابع و شناخت رابطه زمان و هزینه

برنامه ریزی منابع که متاسفانه در کشور ما کمی مغفول مانده به زمانبندی های فاقد منابع بسنده می‌شود.

در حالیکه برنامه ریزی منابع اعم از نیروی انسانی، ماشین آلات، مواد و مصالح اگر انجام نشود احتمال اینکه پروژه به موقع به اتمام برسد بسیار بعید است.

1. برنامه ریزی و تخصیص منابع :

منابع به دو دسته عمده مصرفی و غیر مصرفی تقسیم می‌شوند.

منابع مصرفی منابعی هستند که در این پروژه مصرف شده و به اتمام می‌رسد.

مانند مصالح. منابع غیر مصرفی را می توان بعد از اتمام پروژه و یا همزمان با آن در سایر پروژه ها از آن استفاده نمود.

مانند نیروی انسانی و ماشین‌آلات و تجهیزات. می‌بایست مشخص گردد هر فعالیت از هر منبع به چه میزان نیاز دارد.

2. بررسی رابطه زمان و هزینه ( نقطه بهینه زمان و هزینه کدام است؟ )

 کاهش مدت زمان انجام فعالیت ( Duration ) معمولا مستلزم افزایش هزینه بابت افزایش اکیپ های کاری یا افزایش شیفت کاری و … است.

یافتن نقطه بهینه که چه قدر هزینه کنیم تا بهینه ترین حالت ممکن از نظر زمانی برای انجام فعالیت های پروژه به دست آید.

• تهیه برنامه نهایی و اجرایی فعالیت های پروژه

  1. تهیه برنامه نهایی و اجرایی فعالیت های پروژه :

بعد از مراحل فوق، برنامه زمانبندی پروژه تهیه می‌گردد که این برنامه لازم است به تایید کارفرما یا مشاور برسد.

در صورتی که کارفرما یا مشاور نقطه نظری داشت، می‌باست نظر آن ها تامین گردد یا از برنامه به صورت مستدلل و منطقی دفاع گردد.

در انتها این برنامه تایید شده به عنوان برنامه مبنای پروژه ‌‌( Baseline ) مدنظر ارکان پروژه قرار گیرد.

2. برنامه ریزی تامین منابع اجرایی پروژه :

انجام فعالیت های پروژه منوط به تامین به موقع منابع مورد نیاز آن است.

بسیاری از توقف ها و تاخیرات به دلیل نبود منابع به وجود می آید که پیشتر راجع به آن بحث شد.

• اجرای پروژه

  هدایت فعالیت ها و اجرای پروژه :

در صورتیکه برنامه ریزی خوب و مستدللی تهیه شده باشد، نقش راه گشایی در کمک به هدایت پروژه در جهت نیل به اهداف آن خواهد داشت.

با شناسایی مسیر بحرانی پروژه و تمرکز روی مایلستون ها، می‌توان نقش موثری در هدایت پروژه داشت.

• ارزشیابی و نظارت پروژه

  1. محاسبه پیشرفت اجرای فعالیت ها :

محاسبه پیشرفت فعالیت ها توسط سیستم اندازه گیری پیشرفت ( Progress Measurement System ) انجام می‌شود.

( رجوع کنید به مطلب با موضوع سیستم اندازه گیری پیشرفت ).

برای پیشرفت فیزیکی نسبت حجم کار انجام شده به حجم کل کار محاسبه می‌شود.

یعنی مثلا اگر قرار باشد ۱۰۰۰ متر مکعب بتن ریزی انجام دهیم و ۵۰۰ متر مکعب بتن ریخته باشیم،

در این حالت ۵۰٪ پیشرفت فیزیکی خواهیم داشت.

برای پیشرفت ریالی نسبت هزینه انجام شده به بودجه برآوردی فعالیت ملاک محاسبه خواهد بود.

2. ارزشیابی هزینه های اجرایی صرف شده :

این مورد از مسوولیت های واحد کنترل هزینه بخش برنامه ریزی و کنترل پروژه خواهد بود.

تحلیل اینکه طبق برنامه چقدر برای فعالیت ها بودجه پیش بینی نمودیم و اینکه

تاکنون چقدر هزینه نمودیم و اختلاف آن چقدر است و با این روند به کجا خواهیم رسید.

تحلیل های مدیریت ارزش کسب شده ( EVM ) و محاسبه شاخص های آن برای مدیران پروژه

وضعیت دقیقی از عملکرد پروژه را برایشان نشان می‌دهد.

3. مقایسه نتایج به دست آمده با پیش بینی ها :

در حوزه کنترل پروژه می‌بایست کارهای انجام شده با کارهای برنامه ریزی شده را مقایسه

و انحرافات و دلایل آن را تحلیل نمود تا بر اساس آن بتوان برنامه ریزی مجدد برای کارهای باقی مانده داشت.

4. همگام سازی برنامه زمانبندی پروژه :

برنامه زمانبندی در هر دوره ( معمولا هفتگی ) می‌بایست به روز و هنگام گردد

و تاخیرات فعالیت ها و تاثیر آن بر سایر فعالیت ها پروژه و پایان پروژه ارزیابی و تحلیل گردد.

نحوه به روز رسانی صحیح برنامه زمانبندی که براساس آن بتوان ارزیابی صحیحی از عملکرد پروژه داشت بسیار حایز اهمیت است.

5. ارایه راهکار جبرانی جهت جبران تاخیرات :

در صورتیکه تاخیر در پروژه بوجود آمد به دلایل مختلف و تاثیراتی که این تاخیر در زیان رسانی به پروژه اعم از افزایش هزینه ها و از دست رفتن اعتبار نزد کارفرما

و سایر تبعات مشکلاتی که دارد می‌بایست آنرا جبران نمود یا از افزایش آن در ادامه کار پیشگیری نمود.

این راهکارها می‌بایست با کسب نظرات دفتر فنی و تیم اجرایی باشد تا شدنی باشد نه صرفا به صورت تئوری و روی کاغذ.

6. تهیه گزارش های مدیریتی :

خروجی کار برنامه ریزی و کنترل پروژه گزارشاتی در قالب جدول و گراف و نمودار است که علاوه بر نمایش وضعیت حال حاضر پروژه،

به تصمیم گیری بهتر مدیران کمک نموده و راه را برای ادامه بهتر فعالیت ها باز می‌نماید.

7. پیش بینی بودجه مورد نیاز جهت تکمیل پروژه :

پیش بینی بودجه مورد نیاز یا همان ETC )  Estimate to Complete ) از روشهای مختلفی محاسبه می شود

که در مفاهیم مدیریت ارزش کسب شده به این روش ها اشاره شده است.

• کمک به تصمیم گیری مدیریت

  1. ارزیابی وضعیت زمان و هزینه پروژه :

که معمولا با کمک نمودارهای پیشرفت  ( S Curve ) و نیز شاخص های EVM نظیر CPI و  SPIو … می توان

ارزیابی دقیقی نسبت به عملکرد زمانی و هزینه ای پروژه داشت.

کمک به تصمیم‌گیری مدیریت جهت اعمال واکنش های مناسب و مقتضی :

هدف از انجام امور برنامه ریزی و کنترل پروژه کمک به مدیر پروژه و سایر مدیران عملیاتی جهت تصمیم‌گیری بهتر در جهت در مسیر درست قرار گرفتن پروژه را دارد.

در واقع کنترل پروژه نقش گیج‌های کنترلی هواپیما برای خلبان را دارد. چنانچه هواپیما از مسیر یا ارتفاع خود منحرف شود، وظیفه آن گیج ها ارسال به موقع آلارم

به خلبان جهت اصلاح مسیر یا ارتفاع پرواز را بر عهده دارد.

مهم ترین این گیج ها در پروژه، انحراف زمان و هزینه پروژه از برنامه مبنا یا همان Baseline است که با اخطار به موقع به مدیر پروژه، او را در تصمیم‌گیری بهتر یاری می‌نماید.

نویسنده:آرش بیاضیان سرکندی

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

موضوع: برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست ؟

موسسه آموزش مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمانی

مدیریت هزینه یا Cost Management

هزینه ( Cost ) عبارت است از فرآیندهای مورد نیازی که برای تخمین هزینه و بودجه در طول انجام فعالیت به کار می‌رود.
مدیریت هزینه ( Project Management ) شامل برنامه ریزی، بودجه و مدیریت هزینه ‌های فعالیت های سازمان است.
مدیریت هزینه ها در انزوا اتفاق نمی ‌افتند بدین معنی که نیاز به دریافت اطلاعات و ورودی از تیم های اجرایی و ذینفعان اصلی و کلیدی دارد.
مدیریت هزینه در ابتدا باید به هنگام برنامه ریزی فعالیت های سازمان مد نظر قرار گیرد تا یک چهارچوب برای تمامی فعالیت ‌های مدیریت هزینه ایجاد کند
و از این طریق اطمینان حاصل شود که هزینه ‌های بیشتر از بودجه در نظر گرفته شده را در بر نمی ‌گیرد.
بسیاری از تکنیک های مالی مانند:
ROI ( بازگشت سرمایه = Return on investment ، Payback ( بازپرداخت ) و Cash Flow ( جریان نقدی ) )،
در این فرآیند مورد استفاده قرار می ‌گیرند.

این حوزه دانش در فاز Planning شامل 3 فرآیند:

1.     Plan Cost Management ( برنامه‌ ریزی مدیریت هزینه )
2.     Estimate Costs  ( تخمین هزینه‌ ها )
3.     Determine Budget ( تعیین بودجه )
و در فاز Monitor & Control شامل فرآیند Control Costs ( کنترل هزینه ها ) می‌باشد که در ادامه به شرح کامل هر مورد می‌ پردازیم.

« Plan Cost Management »

فرآیند برنامه ریزی هزینه ها می‌تواند چهارچوب، سیاست ها و روش ها را برای چگونگی ارزیابی و مدیریت هزینه ها تعیین کند و تمامی جزئیات نحوه انجام فرآیندهای مدیریت هزینه را شرح دهد.
این برنامه ریزی شرح کامل نحوه برنامه‌ ریزی، برآورد و کنترل هزینه‌ های پروژه می‌باشد.
خروجی Plan Cost Management ( برنامه ریزی مدیریت هزینه )، Cost Management Plan ( برنامه مدیریت هزینه ) است که این برنامه جزئی از Management Plan ( برنامه مدیریت ) می‌باشد.
مزیت اصلی این فرآیند دراین است که راهکارهای هدایتی مناسبی برای چگونگی مدیریت هزینه‎‌ از آغاز تا پایان پروژه را فراهم می ‌کند.
برای انجام برنامه ‌ریزی برای مدیریت هزینه ها باید بدانیم که سرمایه گذاری بر روی پروژه به چه صورت انجام می‌شود.

تامین مالی یا به عبارتی دیگر سرمایه گذاری سازمان به 3 طریق صورت می ‌پذیرد:

1.     Self-funding : سازمان به صورت جداگانه سرمایه گذاری کند
2.     Funding with equity: یک سرمایه گذار پیدا کند
3.     Funding with debt: سرمایه‌ گذاری با قرض و بدهی یا وام صورت می‌‌گیرد.

مواردی که در برنامه مدیریت ( Cost Management Plan ) تعیین می‌شود عبارتند است از:

1.     Units of measure ( واحد اندازی ‌گیری )
2.     Level of precision ( سطح صحت )
3.     Level of accuracy ( سطح دقت )
4.     Control thresholds ( آستانه کنترل )
5.     Reporting formats ( فرمت‌ های گزارش )
6.     Organizational procedures links ( لینک رویه‌ های سازمانی )
7.     Rules of performance measurement ( مقررات اندازه‌ گیری عملکرد )
شاید تا به حال با این سوال مواجه شده باشید که  precision ( صحت ) چه تفاوتی با accuracy ( دقت ) دارد؟
صحت به معنی تکرار در انجام کار قبلی می‌باشد و دقت انجام صحیح یک عمل است.

حال به بررسی ورودی ها ، ابزارها ، تکنیک ها و خروجی های حاصل از برنامه مدیریت هزینه می‌پردازیم:

« Inputs » ورودی ها

1.     Charter ( منشور )
2.     Management plan ( برنامه مدیریت )

·        Schedule management plan ( برنامه مدیریت زمانبندی )
·        Risk management plan ( برنامه مدیریت ریسک )

3.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )
4.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی کسب و کار )

« Tools & Technique » ابزارها و تکنیک ها

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان و خبرگان )
2.     Data analysis ( تجزیه و تحلیل داده ها )
3.     Meetings ( برگزاری جلسات )

 « Outputs » خروجی ها

1.     Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )

در هنگام برنامه ریزی برای مدیریت کردن هزینه ها دو فعالیت اصلی را انجام می ‌دهیم:

1.     Life Cycle Costing ( چرخه عمر هزینه ): در این چرخه علاوه بر هزینه فعالیت ها، هزینه چرخه عمر محصول نیز بررسی می‌شود. همچنین بررسی می‌شود که محصول در طول عمر مفید خود چه میزان هزینه در پی دارد.
2.     Value Analysis ( تجزیه و تحلیل ارزش ): به هنگام آنالیز ارزش در پی راه های جایگزین برای پایین آوردن هزینه کاری که انجام می‌دهیم هستیم.
البته دقت شود که این راه های جایگزین نباید تاثیری بر روی عملکرد و کیفیت کار بگذارد.
به عنوان مثال:

یکی از شرکت های تامین کننده مواد اولیه، تخفیف ویژه ای برای خرید بیشتر در نظر گرفته است، در این شرایط مواد مورد نیاز خود را با همان کیفیت اصلی و با قیمت کمتر خریداری می‌کنیم.

« Estimate Cost » تخمین هزینه

تخمین هزینه  Estimate Cost ، روند ایجاد یک ارزش تقریبی پولی برای هر فعالیت است.
تخمین هزینه پیش بینی می‌کند که با توجه به اطلاعاتی که اکنون می دانیم، هزینه اتمام فعالیت ها چقدر خواهد بود.
مزیت اصلی این فرآیند در این است که مقدار پول مورد نیاز برای تکمیل کار پروژه را تعیین می‌کند.
به هنگام تخمین هزینه ها، باید مشخص شود که هزینه مورد نظر از چه نوع است.

هزینه های پروژه به 4 دسته تقسیم می ‌شوند:

1.     Direct Cost ( هزینه مستقیم ): این هزینه ها به صورت مستقیم در ارتباط با کار پروژه مورد نظر است.
منبع این نوع از هزینه ها مشخص و شما می‌دانید که از کدام یک از فعالیت ها در حال اجرا نشات می‌گیرد. به عنوان مثال؛ سفرهای تیم اجرا ، دستمزد اعضاء تیم و…
2.     Indirect Cost ( هزینه غیر مستقیم ): عبارتند از هزینه های سربار و یا یک سری از هزینه های اضافی که در نهایت به سود بیشتر سازمان ختم می‌‌شود.
هزینه دفتر، هزینه منشی، مالیات، هزینه ‌های مربوط به کیفیت محصول و… که نمی‌توان گفت برای کدامیک از فعالیت های خاص است.
3.     Fixed Cost ( هزینه ثابت ):  هزینه هایی که با افزایش یا تغییر حجم کار و تولید محصول تغییری ندارد. به عنوان مثال: هزینه اجاره دفتر، تجهیزات و…
4.     Variable Cost ( هزینه متغیر ): هزینه هایی که متناسب با تغییر حجم تولید محصول یا حجم کار، این هزینه ها نیز متغییر هستند. به عنوان مثال: هزینه مواد اولیه، منابع و دستمزد

نکته: در هنگام تخمین هزینه، باید بدانید که آیا فقط هزینه‌ های مستقیم را نیاز دارید یا هزینه های غیر مستقیم نیز مورد نیاز است.
برای تخمین هزینه نیاز به بررسی زمانبندی پروژه را داریم تا بر آن اساس مشخص شود که هر فعالیت نیاز به چه منابعی دارد.

ورودی، ابزار و تکنیک و خروجی های تخمین هزینه :

« Inputs » ورودی ها

1.     management plan ( برنامه مدیریتی )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )
·        Quality management plan ( برنامه مدیریت کیفیت )
·        Scope baseline ( خط مبنا محدوده  )

2.     Organizational documents ( اسناد سازمان )

·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )
·        schedule ( زمانبندی )
·        Resource requirement ( منابع مورد نیاز )
·        Risk register ( لیست ریسک )

3.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )
4.     Organizational process assets ( دارایی فرآیندی سازمان )

« Tools & Technique » ابزارها و تکنیک ها

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان یا خبرگان )
2.     Analogous estimating ( تخمین مشابه )
3.     Parametric estimating ( تخمین پارامتریک )
4.     Bottom-up estimating ( تخمین پایین به بالا )
5.     Three-point estimating ( تخمین سه نقطه )
6.     Data analysis ( تجزیه تحلیل داده ها )

·        Alternative analysis ( تجزیه تحلیل جایگزین ها )
·        Reserve analysis ( تجزیه تحلیل ذخایر )
·        Cost of quality ( هزینه کیفیت )

7.     Management information system ( سیستم مدیریت اطلاعات )
8.     Decision making ( تصمیم گیری )

·        Voting ( رأی دادن )

 « Outputs » خروجی ها

1.     Cost estimates ( تخمین هزینه )
2.     Basis of estimates ( تخمین اولیه )
3.     Organization document updates ( بروزرسانی اسناد سازمان )

·        Assumption log ( مفروضات )
·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )
·        Risk register ( لیست ریسک )

 انواع تخمین:

1.     Analogous Estimating ( تخمین مشابه ): در این روش از فعالیت های که انجام شده است برای تخمین فعالیت مجدد استفاده می‌شود.
هنگامی که متخصصان اطلاعات سازمان را در دست دارند از این روش استفاده می‌کنند.

این روش به نام top-down estimating ( تخمین بالا به پایین ) نیز نامیده می ‌شود.

2.     Parametric Estimating ( تخمین پارامتریک ): به این روش پارامتریک یا متره‌ برآورد گویند.
به عنوان مثال نصب کاغذدیواری متری 50 هزارتومان است لذا برای 100 متر دیوار سالن، هزینه آن 500 هزار تومان برآورد شده است. (قیمت مربوط به سال 1395 می باشد.)

در این روش برای تعیین هزینه فعالیت ‌ها از مدل‌ ها یا محاسبات ریاضی استفاده می ‌کنند.

3.     Bottom-up Estimating ( تخمین پایین به بالا ):  در این روش با توجه به ساختار WBS در دسترس عمل می کنیم.
اگر پایین‌ترین سطح ‌WBS تا Activity خرد شده باشد از همان Activity ها شروع به تخمین هزینه کرده و به سمت بالا حرکت می‌ کنیم.
همین کار را برای وقتی که WBS تا سطح Work Package نیز خرد شده باشد تکرار می ‌کنیم.

عناوینی که باید به هنگام تخمین هزینه مد نظر قرار گیرد عبارت است از:

1.     Contingency Reserves ( ذخیره احتیاطی ):  ذخیره احتیاطی عبارت است از بخشی از بودجه کنار گذاشته شده برای مقابله با ریسک هایی که ممکن است در طول پروژه رخ دهد.
2.     Vendor Bid Analysis ( تجزیه و تحلیل نماینده فروش ): آنالیز نمایندگان فروش یکی از روش های دقیق برای تخمین هزینه هاست.
بدین ترتیب که می ‌توان مناقصه برگزار کرد و از این راه ریز هزینه‌ هایی که در بر خواهد داشت را از نمایندگان فروش به دست آورد.
لذا اگر سود را از این هزینه ‌ها کسر کنیم به راحتی توانسته ایم هزینه ها را تخمین بزنیم.
این آنالیز که بر روی فروشندگان واجد شرایط صورت می‌گیرد، اگر در تخمین هزینه تفاوت قابل توجهی را در بر داشته باشد می‌تواند بدین معنی باشد که محدوده فعالیت به خوبی تعریف نشده.
اگر فروشنده ‌های شخص ثالث ( third – party vendors ) استفاده شوند، مدیر باید اطمینان یابد که هزینه های برآورد شده آن‌ها نیز در بودجه گنجانده شود.
3.     Activity cost estimate ( تخمین هزینه فعالیت ): در این روش برای برآورد هزینه فعالیت ها از اطلاعات شناخته شده تا به امروز استفاده می‌کنیم.

برای پشتیبانی از تخمین هزینه فعالیت ها باید به 5 مورد زیر که به عنوان جزئیات آن به حساب می‌آید نیز توجه داشته باشید:

·        Basis of estimation ( پایه تخمین )
·        Assumptions ( مفروضات )
·        Constraints ( محدودیت‌ها )
·        Range of possible estimates ( محدوده پیش بینی های احتمالی )
·        Confidence level of final estimate ( سطح اطمینان تخمین نهایی )

با توجه به 3 مورد زیر می‌توان هزینه ها را تخمین زد:

1.     Rough Order of Magnitude ( ROM ) Estimates ( تخمین لحظه ای ): هنگامی از این روش استفاده می‌شود که هیچ گونه اطلاعاتی در رابطه با پروژه مورد نظر نداریم.
محدوده‌ ی انحراف این تخمین -25 % الی 75 % می ‌باشد اما این محدوده می تواند بسته به میزان اطلاعات مربوط به پروژه در هنگام ایجاد تخمین ها متفاوت باشد.
2.     Budget estimate ( تخمین بودجه ): این نوع از تخمین به طور معمول در فاز برنامه ریزی صورت می‌گیرد و به میزان -10% الی 25% از واقعیت انحراف دارد.
3.     Definitive estimate ( تخمین دقیق ): این نوع از تخمین از اهمیت بالایی برخوردار است و هنگامی استفاده می ‌شود که در فاز اجراء پروژه هستیم و تمامی تخمین ها واقعی است.
برخی از مدیران پروژه +/-5%  و برخی دیگر -5% الی 10% را به عنوان محدوده انحراف تخمین از واقعیت در نظر می ‌گیرند.

تعیین بودجه « Determine Budget »

تعیین بودجه، روند جمع آوری فعالیت های منحصر به فرد یا هزینه های بسته ی کاری در بودجه پروژه می ‌باشد.
مزیت اصلی این فرآیند در این است که تعیین کننده cost baseline بر اساس اندازه گیری عملکرد پروژه است.

حال به بررسی ورودی، ابزار و تکنیک ها و خروجی حاصل از این فرآیند می ‌پردازیم:

« Inputs » ورودی ها

1.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )
·        Resource management plan ( برنامه مدیریت منابع )
·        Scope baseline ( خط مبنا محدوده )

2.     Project documents ( اسناد پروژه )

·        Basis of estimates ( تخمین اولیه )
·        Cost estimates ( تخمین هزینه )
·        Project schedule ( زمانبندی پروژه )
·        Risk register ( لیست ریسک )

3.     Business documents ( اسناد کسب و کار )

·        Business case ( مورد کسب و کار )
·        Benefits management plan ( برنامه مدیریت منافع )

4.     Agreements ( توافق نامه )
5.     Enterprise environmental factors ( عوامل محیطی کسب و کار )
6.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی سازمان )

« Tools & Technique » ابزارها و تکنیک ها

1.     Expert judgment ( قضاوت کارشناسان )
2.     Cost aggregation ( جمع آوری هزینه ها )
3.     Data analysis ( تجزیه و تحلیل داده ها )

·        Reserve analysis ( تجزیه تحلیل ذخایر )

4.     Historical information review ( بررسی و مرور اطلاعات گذشته )
5.     Funding limit reconciliation (  در نظر گرفتن محدودیت های بودجه ای )
6.     Financing ( مالی )

 « Outputs » خروجی ها

1.     Cost baseline ( خط مبنا هزینه )
2.     Project funding requirements ( بودجه مورد نیاز پروژه )
3.     Project documents updates ( بروزرسانی اسناد پروژه )

·        Cost estimates ( تخمین هزینه )
·        Project schedule ( زمانبندی پروژه )
·        Risk register ( لیست ریسک )
·        Cost aggregation ( هزینه تجمیعی ): در این روش برای تعیین بودجه از آخرین سطح WBS شروع به جمع هزینه ها کرده تا به بالاترین سطح برسد.
·        Funding limit reconciliation ( درنظر گرفتن محدودیت های بودجه ای )
·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه ): بودجه پروژه تأیید شده بر اساس زمان تصویب شده . Cost baseline به شما در رابطه با اینکه در هر نقطه زمانی چه میزان بودجه باید صرف کرد اطلاع می ‌دهد.
·        Control Account: در طول زمانی که شما به ذینفعان کلیدی خود گزارش می‌دهید ممکن است آنها اطلاعات دقیق در رابطه با مالی فعالیت ها و اطلاعات کمتری در رابطه با هزینه بسته‌ های کاری از شما طلب کنند. مدیران پروژه در سطح Control Account  فعالیت می‌کنند و گزارش می‌‌دهند  همچنین چندین Work Package را در زیر مجموعه کاری خود پوشش می ‌دهند.
·        Reserve analysis ( آنالیز ذخیره ): شامل دو قسمت ذخایر مدیریت و ذخیره احتیاطی می‌شود.

نکته:

·        از طریق محاسبه مجموع هزینه های Control Account می‌توان به Baseline پی برد.

Baseline = cost + contingency reserves

project budget = Baseline + management reserve

·        توجه شود که سرمایه گذاری بر روی پروژه توسط کارفرما  یکباره صورت نمی ‌گیرد بلکه امری تدریجی است.
·        نیازهای مالی از هزینه baseline بدست می‌ آید.

کنترل هزینه « Control Cost  »

فرایند کنترل ،نظارت بر هزینه های واقعی پروژه در برابر هزینه Baseline و مدیریت تغییرات در Baseline است.
مزیت اصلی این فرآیند این است که به مدیر پروژه امکان تشخیص واریانس هزینه را در اوایل پروژه داده لذا میتوان اقدامات اصلاحی را برای بازگرداندن پروژه به بودجه مقرر انجام داد.
برای اعمال هرگونه تغییر بر روی بودجه پروژه ابتدا باید فرآیند Perform Integrated Change Control مطالعه شده و سپس change request داده شود.

ورودی، ابزار و تکنیک ها و خروجی حاصل از کنترل هزینه ها به شرح زیر است :

« Inputs » ورودی ها

1.     Project management plan ( برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )
·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه  )
·        Performance measurement baseline ( اندازه گیری عملکرد براساس baseline )

2.     Project documents ( اسناد پروژه )

·        Lessons learn register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )

3.     Project funding requirement ( بودجه مورد نیاز پروژه )
4.     Work performance data ( داده های اجرائی کار )
5.     Organizational process assets ( دارایی های فرآیندی سازمانی )

« Tools & Technique » ابزارها و تکنیک ها

1.     Expert judgement ( قضاوت کارشناسان )
2.     Data analysis ( تجزیه تحلیل داده ها )

·        Earned value analysis ( تجزیه تحلیل ارزش کسب شده )
·        Trend analysis ( تجزیه و تحلیل روند )
·        Reserve analysis ( تجزیه و تحلیل ذخایر )

3.     To-complete performance index ( شاخص اجرائی برای تکمیل )
4.     Project management information system ( سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه )

 « Outputs » خروجی ها

1.     Work performance information ( اطلاعات اجرائی کار )
2.     Cost forecasts ( پیش بینی هزینه )
3.     Change request ( درخواست تغییر )
4.     Project management plan update ( بروزرسانی برنامه مدیریت پروژه )

·        Cost management plan ( برنامه مدیریت هزینه )
·        Cost baseline ( خط مبنا هزینه )
·        Performance measurement baseline ( اندازه گیری عملکرد براساس baseline )

5.     Project documents update ( بروزرسانی اسناد پروژه )

·        Assumption log ( مفروصات )
·        Basis of estimate ( تخمین اولیه )
·        Cost estimates ( تخمین هزینه )
·        Lessons learned register ( لیست درس آموخته های ثبت شده )
·        Risk register ( لیست ریسک )

اجزاء Control Cost به شرح زیر است:

1.     از اجراء به موقع change requests اطمینان حاصل شود.
2.     در صورت لزوم، تغییرات مربوط به هزینه درخواست شود.
3.     نظارت بر عملکرد هزینه صورت گرفته و علل ریشه ای وجود واریانس درک می ‌شود.
4.     نظارت بر هزینه فعالیت‌ها در برابر بودجه پروژه صورت می‌گیرد.
5.     گزارش عملکرد هزینه ها ( cost performance ) در اختیار ذینفعان اصلی قرار می ‌گیرد
6.     از عدم تجاوز هزینه ها به محدودیت های مالی اطمینان حاصل می‌ شود
7.     از تغییرات تأیید نشده برای استفاده از بودجه جلوگیری به عمل می ‌آید.
8.     هزینه های اضافی باید تا حد مجاز به پروژه اضافه ‌شود.

برای کنترل هزینه ها از 3 ابزار می ‌توان استفاده کرد:

1.     Variance analysis ( تجزیه و تحلیل واریانس ): با استفاده از این روش می ‌توان به اخلاف میان هزینه های واقعی و هزینه های بودجه ( از cost Baseline ) پی برد.
2.   ( Return on investment ( ROI ( بازگشت سرمایه ): یک تکنیک برای تخمین میزان سودآوری بالقوه یک سرمایه گذاری است.
3.     Earned Value Management ( مدیریت ارزش کسب شده ): از این روش برای اندازه‌گیری عملکرد پروژه در برابر محدوده، زمانبدی و هزینه‌ های Baseline استفاده می ‌شود.

مدیریت ارزش کسب شده «  Earned Value Management»

Earned Value ( ازرش کسب شده = EV):

یکی اساسی ترین تکنیکهای کنترل هزینه است و روشی برای اندازه‌گیری و ارزیابی پیشرفت واقعی پروژه بر اساس کار انجام شده، زمان سپری شده و هزینه ها است.
و درصد پیشرفتی که در پروژه بدست آمده را به ما نشان می ‌دهد. به عبارتی دیگر بیانگر ارزش تخمین زده شده از کاری که در واقع به انجام رسیده است می ‌باشد.
EV از هر سه Scope، Schedule و Cost استخراج می ‌شود. ( هر سه این موارد با همدیگر نه به تنهایی )
از این روش برای مقایسه برنامه اولیه با آنچه در واقعیت به وقوع پیوسته است می‌ توان بهره گرفت و میزان بهره‌وری را ارزیابی نمود.

برای محاسبه  Scope و Schedule باید آنها را به Cost تبدیل کنیم.

Planned Value ( ارزش برنامه ریزی = PV ) بیانگر این است که برنامه ریزی ما برای دریافت ارزش کسب شده تا به امروز چقدر بوده است؟
توجه شود که فقط PV را در ابتدای پروژه محاسبه می ‌کنیم.
Actual cost ( هزینه واقعی = AC ) بیانگر این است که از امروز، هزینه واقعی برای کار انجام شده چقدر است؟
Budget at completion ( بودجه در تکمیل = BAC ) بیانگر این است که چه میزان بودجه تا پایان پروژه مورد نیاز است؟ ( این میزان پیش بینی می‌‌شود )
Estimate at completion ( تخمین در تکمیل = EAC ) عبارت است از تخمین میزان هزینه ای که با آن پروژه به پایان می ‌رسد.
Estimate to complete ( تخمین برای تکمیل = ETC ) عبارت است از میزان هزینه که می ‌توان از امروز تا پایان پروژه برای تکمیل پروژه در نظر گرفت.
Variance at completion ( واریانس برای تکمیل = VAC  ) عبارت است از مقداری مورد انتظار، از امروز تا پایان پروژه که می تواند کمتر یا بیشتر از بودجه معین شده باشد.
مقدار آن از طریق اختلاف میان آنچه که برنامه‌ریزی شده و آنچه در واقعیت به اجراء رسیده است محاسبه می ‌گردد.

شاخص های مهم در محاسبه ارزش کسب شده

1.     Number of communications channels ( تعداد کانال های ارتباطی ): از این طریق می ‌توان با توجه به تعداد افراد دخیل در کار ( n ) به تعداد ارتباطاتی که در ضمن کار باید مدیریت شوند پی برد.

n * (n-1) / 2

2.     Schedule performance index ( شاخص عملکرد زمانبندی = SPI )

SPI=EV/PV

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بیانگر این امر است که پروژه زودتر از زمانبندی اولیه به اجراء رسیده است.
·         اگر مقداری کمتر از 1 داشته باشد، بیانگر این است که کار انجام شده دیرتر از برآورد اولیه به اجراء رسیده است.
·        در صورتی که  مقداری دقیقا برابر با 1 داشته باشد، بدین معنی است ک پروژه مطابق زمانبندی اولیه اجرا شده است.

3.     Cost performance index ( شاخص عملکرد هزینه = CPI )

CPI=EV/AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بیانگر این است که پروژه ارزانتر از برآورد اولیه به انجام رسیده است.
·        اگر این شاخص کمتر از 1 باشد، بدین معنی است که پروژه گران‎تر و پر خرج تر از برآورد اولیه به انجام رسیده است.
·        در صورتی که مقداری برابر با 1 داشته باشد، بیانگر این امر است که پروژه مطابق با برنامه ‌ریزی اولیه به اجراء درآمده است.

4.     Schedule variance ( واریانس زمانبندی = SV ): این شاخص بیانگر انحراف زمانبندی پروژه از زمانبندی برآورد شده اولیه پروژه است.

SV=EV-PV

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، به معنی اتمام سریع پروژه نسبت به زمانبندی اولیه است.
·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، به بدین معنی است که پروژه با تأخیر به اتمام رسیده است.
·        در صورتی که مقداری برابر با 0 داشته باشد، به معنی اتمام پروژه مطابق با زمانبندی برنامه‌ ریزی شده است.

5.     Cost variance ( واریانس هزینه = CV ): این شاخص بیانگر انحراف هزینه‌ای پروژه از هزینه برآورده شده اولیه پروژه می‌باشد.

CV=EV-AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، به معنی اتمام پروژه با هزینه کمتر از هزینه برآورد شده اولیه است.
·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، به معنی اتمام پروژه با هزینه هایی بیشتر از هزینه برآورد شده اولیه می باشد به عبارتی پروژه گران‌تر به پایان می رسد.
·        در صورتی که مقداری برابر با 0 داشته باشد، بدین معنی است که پروژه دقیقا با بودجه برنامه ‌ریزی شده به پایان رسیده است.

6.     To Complete Performance Index ( شاخص برای تکمیل عملکرد = TCPI )

(TCPI = ( BAC – EV ) / ( BAC – AC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 1 باشد، بدین معنی است که پروژه زیر بودجه مورد نظر به اتمام رسیده است.
·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 1 باشد، بدین معنی است که اتمام پروژه هزینه های زیادی را در بر داشته و بیشتر از بودجه در نظر گرفته شده هزینه شده است.
·        در صورتی که مقدار برابر 1 باشد، یعنی پروژه مطابق با بودجه برنامه ریزی شده تکمیل شده است.

7.     Estimate to Completion ( تخمین  برای تکمیل = ETC ): از این طریق می‌ توان هزینه تکمیل پروژه را برآورد کرد.

ETC = EAC – AC

8.     Variance at Completion ( واریانس  در تکمیل = VAC )

VAC = BAC – EAC

·        چنانچه این شاخص بزرگتر از 0 باشد، بدین معنی است که پروژه با هزینه کمتر به اتمام رسیده و مقداری از بودجه تعیین شده باقیمانده است.
·        چنانچه این شاخص کوچکتر از 0 باشد، بدین معنی است که برای اتمام پروژه بیشتر از بودجه تعیین شده هزینه شده است.
·        در صورتی که مقداری برابر 0 داشته باشد، یعنی پروژه مطابق با بودجه برنامه ریزی شده به پایان رسیده است.

9.     PERT Estimation ( تخمین PERT ): برای تخمین زمان پروژه اغلب از این روش استفاده می‌ کنند.

PERT Estimation = ( O + 4M + P ) / 6

( تخمین خوشبینانه ) O: Optimistic Estimate
( تخمین محتمل ) M: Most Likely Estimate
( تخمین بدبینانه ) P: Pessimistic Estimate

برای محاسبه EAC ( تخمین در تکمیل پروژه ) بنا به شرایط می‌توان از 4 فرمول این شاخص را محاسبه نمود:

12. چنانچه تخمین اولیه برای تکمیل پروژه به درستی محاسبه نشده باشد، تخمین با داده‌های غلطی صورت گرفته باشد، مفروضات و یا موقعیت تغییر کرده باشد در این صورت شاخص ETC ( تخمین برای تکمیل پروژه ) را مجددا برآورد می ‌کنیم:

EAC = AC + New ETC

13. چنانچه خطایی صورت گیرد و با هزینه ‌هایی زیاد مواجه شویم ( cost over run ) اما اطمینان دهیم که این اتفاق دیگر رخ نمی ‌دهد در آن صورت از این فرمول استفاده می‌ کنیم :

EAC = AC + BAC – EV

این فرمول معروف ‌ترین فرمول PMI است و توصیه شده که در صورت لزوم از این فرمول استفاده شود مگر اینکه خلافش ثابت شود.
در این شرایط است که مدیر پروژه تعهد به درست کردن وضعیت پیش آمده را می ‌دهد.
به جز در این حالت، در 3 حالت دیگر که EAC را محاسبه می‌ کنیم مدیر پروژه برکنار شده است.
14. چنانچه CPI ( شاخص عملکرد هزینه ‌ای پروژه ) دقیق نباشد، بدون توجه به عدم دقت آن به کار ادامه می ‌دهیم و تا آخر پروژه این شاخص بدون تغییر باقی بماند:

EAC = BAC / CPI

15. از این شاخص هنگامی استفاده می‌شود که صورت سوال تمامی ارزش‌ها (AC, BAC, EV, CPI, SPI) را به شما داده باشد:

EAC = AC + ( BAC – EV ) / ( CPI * SPI )

مثال: شرکت A پروژه ساخت 4 دیوار را بر عهده گرفته است. هزینه ساخت هر دیوار 100$ می ‌باشد.
و برای ساخت هر دیوار 1 روز زمان داریم. در حال حاضر در روز 3 از انجام پروژه می ‌باشم و 300$ هزینه کرده ایم. درصد تکمیل هر دیوار عبارت است از : دیوار اول 100%، دیوار دوم 75% و دیوار سوم 25%.
مطلوب است محاسبه: SPI، CPI، SV، CV و TCPI.

PV = 100*3 = 300$

EV = 100*75% + 100*25% + 100*100% = 200$

AC = 300$

بودجه مورد نیاز برای تکمیل پروژه 400$ می ‌باشد.                                           BAC = 400$

SPI = EV / PV = 200 / 300 = 0.66

این مقدار بدین معنی است که هر 100$ هزینه صورت گرفته، 66$ ارزش می ‌آفریند.
به عبارت دیگر بابت هر دیوار 34$ اضافه هزینه شده است و به همین دلیل over budget است.
( از آنجایی که SPI شاخص عملکرد زمانی پروژه است ما آن را به cost تبدیل کردیم اما می‌ توان گفت که به ازای هر 100 دقیقه زمان در نظر گرفته شده فقط 66 دقیقه مفید خروجی دارد )

CPI = EV / AC = 200 / 300 = 0.66

تا بحال 100$ اضافه هزینه شده است.                          SV = EV – PV = 200 – 300 = -100
تا بحال 100$ کمبود داریم.                                                       CV = 200 – 300 = -100

TCPI = 400 – 200 / 400 – 300 = 2

از آنجایی که این مقدار بیشتر از 1 شده است در نتیجه به این معنی است که 2 برابر بودجه معین هزینه کرده ایم ( over budget )
توجه شود که اگر در شرایط حقیقی مقدار TCPI بیشتر از 1.1 شود، مدیر پروژه برکنار می‌گردد………
اگر مدیر پروژه تعهدی مبنی بر عدم تکرار این شرایط را دهد در این صورت:
EAC = AC + BAC – EV = 300 + 400 – 200 = 500
برای تکمیل پروژه نیاز به 500$ داریم.

نکاتی که باید به خاطر داشته باشید

1.     در ابتدای فرمول های SPI,CPI,SV,CV،  EV به کار رفته است.
2.     اگر فرمول مربوط به واریانس باشد ، فرمول EV معادل با چیزی است.
3.     اگر فرمول مربوط به یک شاخص باشد ، EV بر چیزی تقسیم شده است.
4.     اگر فرمول مربوط به هزینه باشد ، از AC استفاده کنید.
5.     اگر فرمول مربوط به زمانبندی باشد ، از PV استفاده کنید.
6.     برای تفسیر واریانس مقدار منفی ، بد و مقدار مثبت ، خوب است.
7.     برای تفسیر شاخص‌ها ، مقادیر بیشتر 1 خوب و مقادیر کمتر از 1 بد است.

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل هزینه سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: فاطمه خلیق ( محقق و توسعه دهنده )

موضوع: مدیریت هزینه سازمان بر اساس استاندارد جهانی

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت و برنامه ریزی سازمانی

انواع قراردادهای پیمانکاری 

قراردادهای پیمانکاری انواع مختلفی دارد که در ادامه به آن می‌پردازیم

1. قراردادهای پیمانکاری براساس فهرست بها

در این روش مبلغ تعیین شده در قرارداد جمع کل مبالغی خواهد بود،

که به صورت منفرد تجزیه و تحلیل شده و یا به صورت مقطوع در فهرست بها منظور گردیده است.

به همین منظور ضروری است توضیح مختصری در مورد فهرست بها داده شود:

فهرست بها با توجه به نوع کاری که انجام می شود تهیه می‌گردد.

در ایران این فهرست بها به وسیله سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی تهیه و تدوین گردیده و ماخذ

محاسبه صورت کارکردهای موقت و قطعی کارهای انجام شده طبق نقشه و مشخصات و مفاد موافقتنامه مربوطه می باشد.

فهرست بها برای انجام کارهای مختلف ساختمانی و تاسیساتی و راه سازی و غیره تهیه و بطور معمول:

هر ساله ضرایبی با توجه به نرخ تورم در مورد آن منظور و اعلام می‌گردد.

قیمت واحد مندرج در فهرست بها متوسط قیمت تمام شده در هر کار می‌باشد و شامل کلیه عملیات لازم

از قبیل تهیه و حمل مصالح به کارگاه (به جز موارد خاص که تهیه آن به عهده کارفرما می‌باشد)

ابزار کار ، ماشین آلات ، نیروی انسانی ، ساخت ، اتلاف مصالح ، سوخت ، تعمیر و استهلاک ماشین آلات و

نصب و آزمایش و راه اندازی دستگاه ها و غیره جهت اتمام کامل هر کار می‌باشد.

بنابراین عنوان و رئوس مطالب کلی عملیات که در فهرست بها بطور مختصر نوشته شده شامل

کلیه موارد ذکر شده بالا می‌باشد.

پیمانکاری که بر اساس فهرست بها قرارداد منعقد می‌نماید

چنانچه در زمان اجرا نسبت به شرح قیمت های مشخص شده در فهرست بها و یا صحت آن ادعائی داشته

و یا اظهار بی اطلاعی و درخواست هر گونه اقدامی برای تغییر قیمت و یا شرح قیمت نماید برای کارفرما قابل قبول نخواهد بود.

در صورتی که شرح قیمت ها برای هر یک از طرفین قرارداد روشن نباشد، در این خصوص موضوع از سازمان مدیریت برنامه ریزی

استعلام و نظر آن سازمان در مورد شرح قیمت ملاک برای عمل قرار خواهد گرفت.

در قرارداد بر اساس فهرست بها ابتدا مشخصات و جزئیات کار با توجه به نقشه های اجرائی تعیین گردیده

و پس از توضیحات لازم در این زمینه که با توجه به مشخصات فنی آن به وسیله مهندسین مشاور تهیه می‌گردد،

مقادیر دقیق کار تعیین می‌شود. سپس فهرست مقادیر و بهای واحد عملیات مربوطه با توجه به مشخصات فنی

آن در فصل های جداگانه تهیه شده و در پایان برآورد هزینه طرح با توجه به ضرایب مربوطه، از قبیل هزینه تجهیز و

برچیدن کارگاه ، هزینه سختی کار ( صعوبت انجام کار ) در ارتفاع ، هزینه انجام کار در طبقات ،

هزینه بیمه کارگاه و غیره مشخص و تخفیف ( مینوس ) یا اضافه پیشنهادی ( پلوس ) پیمانکار نیز از رقم فوق کسر

و یا به آن اضافه می‌گردد

مبلغی که به این طریق مشخص می‌گردد مبلغ کل قرارداد خواهد بود.

بعضی از مزایای این روش قرارداد بستن در مقایسه با سایر روش ها را می توان بطور خلاصه به شرح زیر بیان کرد:

• مبلغ پرداخت شده توسط کارفرما همواره دقیقا بابت حجم کاری خواهد بود که انجام می‌گیرد.
• در صورتی که جزئیات نقش های اجرائی کامل و دقیق تهیه شده باشد مبلغی که توسط کارفرما برای اجرای کار پرداخت می‌گردد معادل مبلغی خواهد بود که در قرارداد پیش بینی گردیده است.
• در این روش این امکان وجود دارد که در ضمن انجام کار در صورت لزوم تغییراتی داده شود و در این زمین همواره یک مبنای معین جهت پرداخت بین کارفرما و پیمانکار وجود خواهد داشت.
• کلیه قراردادهای پیمانکاری براساس یک موافقتنامه انجام می‌شود و در نتیجه می توان از این موضوع برای مقایسه کارها استفاده نمود.
• فهرست بها این امکان را برای پیمانکار به وجود می آورد تا بتواند پیش داوری لازم را نسبت به کارهایی که باید انجام بدهد داشته باشد.

با توجه به مزایای فوق می‌توان گفت قرارداد براساس فهرست بها از جمله قراردادهای پیمانکاری با قیمت ثابت می‌باشد و در واقع قیمت کار قبل از شروع آن مشخص می‌گردد.

این روش در حال حاضر از معمولترین روش ها برای قرارداد پیمانکاری می‌باشد و در اکثر موارد برای کارفرما، مشاور و پیمانکار بهترین روش تشخیص داده شده است.

2. قرارداد با نام: پیمان مدیریت

در این نوع قرارداد هیچ محدودیتی از نظر مبلغ کار وجود ندارد و پیمانکار با گرفتن درصد معینی

( که با توافق کارفرما در قرارداد درج می‌شود ) از کلیه مخارجی که انجام می‌دهد

( از قبیل خریدها، پرداخت های کارگری، ماشین آلات ، حقوق پرسنل و غیره ) حق مدیریت دریافت می‌کند.

این روش با توجه به مشکلاتی که در زیر توضیح داده می‌شود کاربرد چندانی ندارد:

با توجه به اینکه مخارج انجام کار با سود پیمانکار نسبت مستقیم خواهد داشت و هرچه مخارج انجام کار بیشتر باشد

سود پیمانکار نیز اضافه خواهد شد، لذا این روش بطور معمول مورد توجه کارفرما و مقرون به صرفه نخواهد بود.

در این روش از آنجا که کنترل های زیادی میبایست بر روی فاکتورها و صورتحساب ها به وسیله مشاور انجام شود،

لذا انجام کار با این روش مورد علاقه مشاور نیز نمی‌تواند باشد.

پیمانکار نیز این روش را به علت در تنگنا قرار گرفتن و نداشتن آزادی عمل در مورد خرید یا انجام کار نمی‌پسندد،

چرا که بایستی مداوم به وسیله مشاور و یا کارفرما کنترل گردد و آن ها را در جریان جزئیات کامل امور قرار دهد.

با توجه به مواردی که ذکر شد کاغذ بازی و سوء ظن در این روش زیاد می‌باشد و از این روش تنها در مواردی می‌توان استفاده نمود

که فرصت کافی برای تهیه مشخصات و جزئیات اجرائی نقشه ها در شروع قرارداد و تهیه و تدوین فهرست مقادیر و بهای واحد عملیات وجود نداشته باشد.

روش دیگری نیز در قرارداد به صورت پیمان مدیریت وجود دارد که آن را قرارداد امانی با پرداخت ثابت به پیمانکار می‌نامند.

در این روش کلیه مخارج پیمانکار به طور کل پرداخت می‌گردد و فقط مبلغی که بعنوان سود و مخارج بالاسری پیمانکار تعیین می‌گردد

به صورت مبلغ ثابتی خواهد بود و این مبلغ را می توان از طریق برگزاری مناقصه بین چند پیمانکار، و یا تبادل نظر و توافق بین پیمانکار و کارفرما مشخص نمود.

می‌توان ضمن ثابت نگه داشتن مبلغ سود و سایر مخارج بالاسری برای پیمانکار در صورت مشخص بودن کل هزینه انجام کار ،

درصدی از صرفه جوئی در قیمت تمام شده را نیز پس از اتمام کار به عنوان پاداش پیمانکار منظور نمود.

(البته بدون آنکه از حجم عملیات کاسته و یا در مشخصات آن تغییری داده شود)

این موضوع می تواند ضمن ایجاد انگیزه، در کم کردن هزینه و زمان برای پیمانکاران مختلف ایجاد رقابت نماید

و از این طریق کار به اقتصادی ترین و بهترین وجه انجام پذیرد.

این روش در مورد کارهای دقیق و بخصوص کارهای پیچیده و مشکل مهندسی بهترین روش خواهد بود.

البته باید در انتخاب پیمانکار دقت کافی به عمل آید و در مورد قدرت اجرائی و عوامل پیمانکار در موارد اجرایی کار اطمینان کافی وجود داشته باشد.

ضمنا در این شیوه قرارداد ، آزادی عمل زیادی در اجرای کارهای جدید و سایر موارد وجود دارد.

روش کارهای پیمان مدیریت، با پرداخت ثابت را که در آن جریمه و یا پاداش برای پیمانکار ،

در صورت بیشتر یا کمتر شدن مبلغ هزینه انجام کار در نظر گرفته می‌شود را ” قرارداد مدیریت شرطی ” می‌نامند.

به عنوان مثال کارفرمایی با پیمانکار قرارداد مدیریت شرطی منعقد میکند که اگر پروژه ها را با مبلغ پنجاه میلیون ریال به اتمام رساند،

بابت سود و هزینه های بالاسری پانزده درصد به او پرداخت نماید و در صورتی که کار با بیش از این مبلغ تمام شود،

جریمه ای از پیمانکار کسر می‌شود و چنانچه کمتر از مبلغ پیش بینی شده تمام شود به هر ده میلیون ریال کاهش هزینه

دو درصد به مبلغ سود و هزینه های بالاسری اضافه می‌گردد.

ممکن است قرار گذاشته شود که، کار در مدتی معین مثلا شش ماه به اتمام رسانده شود

و به ازای هر یک ماه اضافه یا کاهش، درصدی بعنوان پاداش یا جریمه به مبلغ اصلی ( سود و یا هزینه های بالاسری ) اضافه یا کسر گردد.

این روش قرارداد مدیریت شرطی ، برای حصول نتیجه مطلوب ، از نظر اقتصادی روش مناسبی می‌باشد.

ولی در اکثر موارد در عمل درست اجرا نمی‌شود و نتیجه مطلوب و مورد انتظار از آن بدست نمی‌آید.

انجام کارهای ساختمانی توسط کارفرما ( امانی )

در صورتی که کارفرما دارای افراد و پرسنل متخصص کافی و ماشین آلات مورد نیاز باشد، می تواند با استخدام کارگر انجام کار را رأسا به عهده بگیرد.

در اکثر کارهایی که دارای ابعاد گسترده‌ای نیستند اجرای کار با این شیوه امکان پذیر است.

همچنین این روش بیشتر در کارهای بهسازی و نگهداری و نیز توسط ادارات محلی اجرایی از قبیل اداره راه ، مسکن و شهرسازی و شهرداری ها انجام می پذیرد.

بطور معمول دفاتر مهندسی از قبیل ادارات دارای تعدادی متخصص و ماشین آلات و کارمند و کارگر دائمی باشند

که در صورت نیاز می‌توان از این افراد و ماشین آلات جهت اجرای پروژه های کوچک استفاده کند.

اما در اجرای پروژه های بزرگ که نیاز به مهندسین و کارگران و ماشین آلات بیشتر از آنچه که کارفرما در اختیار دارد باشد،

تجربه نشان داده است که انجام کار به طریق مستقیم پرخرج تر از انتخاب یک پیمانکار خواهد بود.

3. قرارداد بر اساس برنامه ریزی پیشرفت کار

بعضی از عملیات اجرایی را نمی‌توان در فهرست بها و یا بر اساس نقشه های اجرایی و حجم عملیات ضمیمه قرارداد اندازه گیری نمود،

بطور مثال در کندن چاه، چون مشخص نیست که چاه درچه عمق به دبی مورد نظر میرسد،

لذا معین نمودن مبلغی از قبل در این رابطه منطقی نبوده و حجم عملیات در این قبیل موارد را نمی توان دقیقأ مشخص نمود.

حالت دیگر زمانی است که نقشه های اجرایی کار بطور کامل آماده نباشد ولی مجبور باشیم کار را شروع کنیم.

در این حالت قرارداد بر اساس پیشرفت کار بسته می شود. قرارداد بر اساس پیشرفت کار تقریبا شبیه قرارداد بر اساس فهرست بهاست

 ولی تفاوت های زیر بین آن ها وجود دارد:

• در قرارداد پیشرفت کار مقادیر مختلف کار دقیقا مشخص نبوده و یا به صورت تقریبی و یا غیر منطقی تعیین می‌گردد.
• در صورتی که در قرارداد فهرست بها مقادیر کار بطور نسبتا دقیق قبلا محاسبه و برآورد شده است.
• بیشتر توضیحات فهرست بها منضم و پیوست شده به قرارداد براساس پیشرفت کاری است که توسط پیمانکار می‌بایست انجام شود نه مقادیر و احجام دقیق آن.
• هیچگونه تضمینی در مورد حجم کار مورد نظر وجود نداشته و احتمال منتفی اعلام شدن آن نیز از طرف کارفرما متصور می‌باشد.
• بطور معمول هنگام عقد قرارداد می‌بایست در قرارداد قید گردد که به صورت برنامه ریزی پیشرفت کار است.
• قیمتها بایستی به گونه ای تهیه شود تا در صورت افزایش ، کاهش و یا حذف بعضی از اقلام ، پیمانکار دچار ضرر و زیان نگردد.
• اینگونه قراردادهای پیمانکاری بیشتر در کشف میادین نفت و گاز کاربرد دارد.

پیمانکار طرف قرارداد باید به مسئله قطعی نبودن مقادیر و قیمت ها توجه کافی داشته باشد.

4. قرارداد براساس برآورد کلی یا قیمت ثابت ( lump sum )

در این نوع قرارداد، که قرارداد با قیمت ثابت نیز نامیده می‌شود:

یک قیمت کلی با توجه به مشخصات و ابعاد کامل و نوع کار قبل از انجام تشریفات موافقتنامه برآورد و مشخص می‌گردد

و کار به صورت کلی و یا یکجا با قیمت تعیین شده به پیمانکار واگذار می‌شود.

در این نوع قرارداد می‌بایست مشخصات و نقشه ها دقیقا و با جزئیات کامل مشخص گردد.

البته ممکن است فهرست بهایی هم برای این وضعیت تهیه گردد ولی نه به منظور قیمتهای واحد

بلکه برای اینکه پیمانکار بتواند با توجه به آن و چگونگی برآورد قیمت پیشنهاد قیمت خود را از روی آن

تجزیه و تحلیل نماید.

بطور معمول اینگونه قراردادهای پیمانکاری در موارد ذیل منعقد می‌گردد:

• در حالتی که کارها بسیار بزرگ باشد.
• کلیه نقشه ها و جزئیات آن کار مشخص باشد.
• احتمال هیچگونه ریسک بزرگی در کار وجود نداشته باشد.
• احتمال هیچگونه تغییرات اساسی و یا تغییرات زیاد در حین کار وجود نداشته باشد.
• هیچگونه تعدیلی به قیمت ها تعلق نگیرد.

قرارداد بر اساس قیمت مقطوع معمولا در ساختمان های واحدهای مسکونی انبوه،

پوشش های کارگاه ها و کارخانجات و انبارها و بطور کلی سایر ساختمان هایی که دارای ابعاد مشخص بوده

و از نظر مسائل اجرایی خصوصیات پیچیده ای نداشته باشند و همچنین تهیه وسایل داخل ساختمان مورد استفاده قرار می گیرد.

در این روش ضمن اینکه کارفرما دقیقا بودجه مورد نیاز کار را می‌داند

از نظر پیمانکار نیز مشخصات و هزینه انجام کار با توجه به سودی که برای خود منظور می‌نماید از قبل تعیین شده است،

البته میزان سود برای پیمانکار بستگی به چگونگی عوامل کار و سایر عوامل مربوطه به پیمانکار خواهد داشت.

اشکال عمده این روش غیر قابل انعطاف بودن آن است چون به محض اینکه کارفرما یا مشاور بخواهند

در نقشه ها تغییراتی اعمال نمایند یا مسئله پیش بینی نشده ای در کار به وجود آید موافقت پیمانکار در این خصوص لازم خواهد بود.

5. قرارداد بر اساس متر مربع زیربنا

به منظور تسهیل و تسریع در امور اجرایی کارهای ساختمانی که سطح زیر بنای آنها حداکثر
دو هزار متر مربع است، سازمان مدیریت و برنامه ریزی طی بخشنامه ای این نوع قرارداد را ابلاغ نموده است.
این نوع قرارداد را می توان با اندکی اختلاف مشابه قرارداد با مبلغ مقطوع به حساب آورد.

6. قرارداد کلید در دست ( Turnkey )

روش کلید در دست که به آن طراحی – ساخت ( Design and Construct ) و یا ( Package deal ) نیز گفته می‌شود،

مسئولیت طراحی و اجرا را بطور کامل بر عهده پیمانکار می‌گذارد به قسمی که بعد از تکمیل پروژه،

کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می‌تواند بهره برداری از تاسیسات اجرا شده را آغاز نماید.

در این حالت کارفرما یا مشاورین او فقط در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه بر کار پیمانکار دخالت خواهند داشت.

کلید در دست حد اعلای سپردن مسوولیت طراحی و اجرا به پیمانکار را تداعی می‌نماید.

بنابراین نیازی نیست که مشخص شود آیا یک نقص به دلیل طراحی غلط بوده یا از اجرای ضعیف ناشی شده است

و به عنوان یک قانون کلی، هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئول پیمانکار خواهد بود.

استفاده از روش کلید در دست درگیری کارفرما را در فرآیند طراحی و اجراء در مقایسه با سایر روش های قراردادی

به مقدار قابل ملاحظه ای کاهش داده و نقش او بطور عمده،

مدیریت قرارداد و بسته به مفاد موافقتنامه کلید در دست مرور و یا تائید کارهای طراحی خواهد بود.

تلفیق مسئولیت های طراحی با اجرا همچنین امکان کاهش زمان کلی تکمیل پروژه یا به عبارتی اجرای سریع ( Fast Track Construction )

را میسر می‌سازد همچنین با فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی می‌توان هزینه های پروژه را کاهش داد.

در روش کلید در دست مرحله مناقصه از اهمیت زیادی برخوردار می باشد.

در این مرحله کارفرما بایستی نیرو و منابع زیادی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکاران و کیفیت طرح های پیشنهادی آن‌ها صرف نماید،

همانطوری که پیمانکار نیز بایستی وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد خود با اطمینان از این نظر که قابل اجرا بوده و قیمت پیشنهادی سود آور می‌باشد، هزینه دارد.

این نوع قرارداد شامل موارد زیر خواهد بود:

• پرداخت ها در این روش ممکن است به صورت یک قلم یا فهرست بهایی باشد.
• در مراحل اولیه طراحی بایستی مشخصات فنی کامل و به روشنی تهیه شود.
• کارفرما در بدو امر از نظر فنی و قراردادی، نیازها و الزامات خود را مشخص می نماید.
• بعد از انعقاد قرارداد، معمولا کارفرما در بحث ها و مذاکرات موضع ضعیفی خواهد داشت.
• خواسته ها و الزامات کارفرما در مورد راه اندازی باید در قرارداد نوشته شود.
• بایستی ترتیبی اتخاذ گردد که هزینه طراحی انجام شده توسط پیمانکار در مرحله مناقصه نیز در نظر گرفته شود.

البته در این روش ممکن است در محدوده و نیز روش کنترل کارهای طراحی توسط کارفرما منشاء بروز اختلاف گردد.

کارفرما ممکن است پیمان کلید در دست را فقط برای قسمت مشخصی از پروژه انتخاب نماید

که به عنوان نیمه کلید در دست ( Semi-turnkey ) یا ( partial-turnkey ) معروف است.

در واقع بسته به میزان کاری که کارفرما به صورت مستقیم یا توسط مشاورین یا پیمانکاران دیگری مستقل از پیمانکار کلید در دست انجام می دهد،

مقدار مسئولیت کارفرما هم برای کاری که خود انجام می‌دهد و هم هماهنگی با وظایف پیمانکار کلید در دست افزایش می‌یابد.

با توجه به اشکالی که پیمان کلید در دست در میزان واگذاری مسئولیت ها به پیمانکار می‌تواند به خود بگیرد

روشهای قراردادی دیگری را بر اساس تنوع پروژه های صنعتی و نیاز کارفرما در اختیار تصمیم گیران قرار می‌دهد.

7. قراردادهای پیمانکاری EP و EPC

قراردادهای پیمانکاری EP ( طراحی – تامین تجهیزات ) و EPC ( طراحی – تامین تجهیزات – ساخت ) از انواع قرارداد ( Turnkey ) می باشد.

پروژه های بزرگ کشور دربخش انرژی با الگوهای مختلفی دنبال می‌شوند.

ملموس ترین الگوی کار پروژه های مطرح در صنایع پتروشیمی الگویی است که در آن شرکت های ایرانی غالبا در الگوی،

( طراحی + تامین تجهیزات ) و یا ( EP ) در منطقه ویژه درگیر اجرای پروژه های متعددی می‌باشند.

الگوی مطرح دیگر برای اجرای پروژه صنعتی قراردادهای پیمانکاری طراحی و تامین تجهیزات و ساخت ( EPC ) می‌باشد.

اگر چه این قراردادهای پیمانکاری نسبت به قراردادهای پیمانکاری نوع ( EP ) برای کارفرما به لحاظ تداوم و پیوستگی

مسولیت های پیمانکار از ابتدا تا پایان کار دارای مزیت بیشتری است،

اما از طرف دیگر با توجه به اینکه این قراردادهای پیمانکاری معمولا به شکل سرمایه گذاری یا فاینانس ( Finance ) تامین اعتبار و اجرا می‌گردند،

تامین هزینه های ریالی در این شکل برای پیمانکار همراه با دشواری ها و محدودیت هایی می‌باشد.

به همین دلیل ممکن است بخش اجرای پروژه و هزینه‌های ریالی مرتبط از قالب پیمان به صورت فاینانس خارج شده و الگوی ( EP ) مد نظر قرار گیرد.

همانطور که ملاحظه می‌کنید پیمان های EP و EPC دارای مشترکات و تفاوت هایی هستند.

در پروژه های ( EP ) یا ( EPC ) چه برای ارائه قیمت و یا پس از آن برای انجام کار، طراحی های بنیادی ( Basic Design ) لازم است

که مطالعات اولیه پروژه و یا ( Feasibility Study ) همراه با طراحی های محتوایی ( Conceptual Design ) انجام شده باشد.

بدون وجود چنین مطالعات مقدماتی که براساس آن شرح نیاز با طراحی های محتوایی تثبیت گردیده باشد،

ارائه قیمت در فرصت محدود مناقصه ها میسر نمی‌شود. بعلاوه عدم تثبیت مبانی پروژه در مدارک مناقصه،

منجر به ارائه پیشنهادات همسو توسط پیمانکاران نمی‌گردد که این وضعیت تصمیم گیری در مورد پیشنهادات دریافتی را برای کارفرما دشوار می‌نماید.

اگر چه مراحل اجرای کار در جدول 1 به صورت مراحل متوالی نشان داده شده است اما باید در نظر داشت که در

پیمان های EP یا EPC عملا مراحل کار با یکدیگر همزمانی دارند.

تمرکز مسئولیت های مختلف مهندسی، تدارکات و تامین تجهیزات و نهایت اجرا در یک پیمان منفرد این امکان را فراهم می‌آورد

که پیمانکار با برنامه ریزی مناسب و اعمال هماهنگی های داخلی بتواند مراحل متوالی پروژه را به صورت موازی پیش ببرد

که این قابلیت بارزترین مشخصه پیمانهای EPC  می باشد.

پیشبرد فعالیت های پروژه به صورت موازی سبب کوتاه کردن زمان پروژه و نتیجه کاهش هزینه ها می‌گردد.

مهمترین وجه تفاوت در قراردادهای پیمانکاری EP و EPC در بخش عملیات ساختمانی است.

در پیمان ( EPC ) مسئولیت پیمانکار از ابتدا تا انتها یکسره و یکپارچه است که این موضوع برای کارفرما بسیار حائز اهمیت می‌باشد.

همچنین در این پیمان مسئولیت ساخت با پیمانکار اصلی ( GC –  General Contractor ) می‌باشد.

پیمانکار اصلی با استعلام از پیمانکاران محلی و مذاکرات نزدیک بعدی می‌تواند مناسب ترین پیمانکار اجرایی را انتخاب نماید.

نکته مهم در فرآیند این انتخاب این است که نرخ های پیشنهادی پیمانکاران جزء قابل بحث هستند،

اما برآورد ساعات کار (با اعمال ضریب بهره وری محلی ) نباید دور از برآوردهای مبنا باشد.

همچنین ارزیابی توان اجرایی پیمانکاران جزء به لحاظ در اختیار داشتن ماشین آلات، دفتر فنی و مدیریت اجراء در بررسی ها مورد نظر قرار می‌گیرد.

از طرف دیگر در پیمان EP کارفرما است که مسئولیت عملیات ساختمانی پروژه را بعهده می‌گیرد.

قبول این مسئولیت توسط کارفرما می‌تواند دو مشکل زیر را به همراه داشته باشد:

1. انقطاع مسئولیت پیمانکار و ایجاد فصل مشترک های اضافی در روند کار پیمانکار اصلی تا مرحله راه اندازی و تحویل نهایی پروژه
2.  تاخیرات احتمالی و کاهش کیفیت اجرا به دلیل محدودیت های کارفرما
3. انجام تغییرات تکمیلی در حین اجرای کار جزء طبیعت پروژه های بزرگ می‌باشد
4. تغییرات تدریجی برای پیمانکار در پیمان EPC طبیعی و قابل پیش بینی است اما انجام آن توسط کارفرما به دلیل محدودیت های مقرراتی مشکل تر می‌باشد
5. همچنین هزینه‌های اضافی و ادعایی مرتبط همواره یکی از موضوعات بحث انگیز بین طرفین خواهد بود
6. مسوولیت مدیریت اجراء، کنترل کیفی و کنترل پروژه به عهده پیمانکار است

و لیکن این مسئولیت در پیمان EP به عهده کارفرما می‌باشد

همانطور که گفته شد پیمانکار اصلی در انتخاب پیمانکاران جزء دارای انعطاف بیشتری است

در حالی که کارفرمای دولتی معمولاً به روش مناقصه و انتخاب بر اساس حداقل قیمت طبق مقررات عمل می‌نماید.

یکی از فصل مشترک های مهم که در پایان کار اجرایی پیمان EP مطرح خواهد بود نقطه بازگشت مسولیت به پیمانکار اصلی برای راه اندازی کار می‌باشد.

بنابراین تعیین نقطه ( Erection Completion ) و قبولاندن آن در عمل به پیمانکار اصلی بر اساس مدارک و مشخصات فنی پروژه از مواردی است که طبیعتا به سادگی تحقق نمی‌یابد.

همچنین مشارکت اعضاء در مرحله راه اندازی پروژه در دو الگوی EP و EPC می‌تواند متفاوت باشد.

در پیمان های EPC مشارکت پیمانکار اصلی GC در کار ساختمان و نصب پروژه و آشنایی تیم اجرایی وی با جزئیات نصب سبب می‌شود

که در مراحل پیش راه اندازی و راه اندازی پروژه مشارکت پیمانکار اصلی تداوم یابد.

اما نقش پیمانکار اصلی در مرحله راه اندازی پیمان EP کاهش یافته و عمدتا محدود به اعزام کارشناسان تکنولوژیک خواهد گردید.

8. قراردادهای پیمانکاری نوین مهندسی ( N.E.C. New Engineering Contracts )

تأمین اعتبار مورد نیاز طرح های بزرگ ملی ، بسترسازی برای جذب سرمایه های بزرگ داخلی و خارجی و همچنین سبک سازی

تعهدات دولتی در سرمایه گذاری طرح های بزرگ سبب گردیده است تا با توجه به شیوه تأمین اعتبار طرح ها و پروژه های

بزرگ قراردادهای پیمانکاری نوین مهندسی با اشکال مختلف در کشورها و از جمله کشور ایران تعریف و رسمیت بین المللی بیابد.

در این قسمت چند نمونه از این قراردادهای پیمانکاری که بیشتر مطرح می‌باشند مختصرا توضیح داده می‌شود.

9. قرارداد احداث، بهره برداری، انتقال ( BOT )

قرارداد احداث، بهره برداری، انتقال، یکی از جدیدترین قراردادهای پیمانکاری تامین مالی می‌باشد که از اوایل دهه 1980 میلادی

یعنی هنگامی که دولت ترکیه اعطای امتیاز چند نیروگاه را به مناقصه گذاشت به رسانه های مالی راه یافت.

استفاده از این تکنیک به ویژه در مورد تاسیسات زیربنایی به تدریج توسعه یافت. بطوری که هم اکنون این روش در کشورهای در حال توسعه مقبولیت زیادی یافته است.

در این روش ساخت و بهره برداری پروژه به مدت معینی توسط شرکتی که اصطلاحا شرکت پروژه نام می‌گیرد، انجام می‌شود

و انتقال پروژه به کارفرما پس از طی مدت معینی و بعد از تحصیل درآمد لازم، تحقق می‌یابد.

در فرآیند اجرای طرح BOT بعد از درخواست رسمی کارفرما یا عوامل او برای توسعه و احداث پروژه هایی به این روش،

ابتدا سرمایه گذران بخش خصوصی به مطالعه و بررسی اسناد مناقصه و امکان سنجی اجرای پروژه و ارائه پیشنهاد جهت شرکت در مناقصه می‌پردازند.

در مرحله بعد از مناقصه و انجام مذاکرات اولیه و پس از حصول اطمینان نسبی از به ثمر رسیدن آن،

سرمایه گذاران برگزیده شده برای انجام پروژه یک شرکت ( با مسئولیت محدود ) به عنوان ” شرکت پروژه “، تاسیس می‌نمایند.

این شرکت که در واقع صاحب امتیاز پروژه BOT حساب می‌شود با سرمایه متولیان تشکیل می گردد

این سرمایه معمولاً بین 20 تا 30 درصد سرمایه لازم برای توسعه پروژه خواهد بود.

شرکت پروژه به منظور تامین مابقی سرمایه، اقدام به منعقد کردن پیمان های مالی با بانک ها و موسسات مالی معتبر که علاقمند به اعطای وام در این زمینه می‌باشند،

می‌نماید عقد موافقتنامه های لازم با کارفرما، پیمانکار اجرایی، شرکت بهره بردار و موسسات مالی نیز از اهم وظایف شرکت پروژه می‌باشد.

این شرکت معمولا با عوامل کارفرما برای فروش و بهره برداری از محصول موافقتنامه ای

بر مبنای تحویل با شرایط بردار یا بپرداز ( Take or Pay )

یا دیگر شرایطی که وی را در مقابل خطرات ناشی از کاهش تقاضای محصول و در نتیجه عدم کسب درآمد مصون بدارد، امضا می‌نماید.

در شرایط بردار یا بپرداز حتی موقعی که محصول را لازم نداشته و از آن استفاده نمی‌کند هم باید حدود 80 % یا بیشتر از قیمت محصول را بپردازد .

این پرداخت به منظور جبران سرمایه گذاری انجام شده برای اجرای پروژه انجام می‌شود.

قابل ذکر می‌باشد که کارفرما بازپرداخت هیچ وامی را از طرف سرمایه گذاران یا متولیان پروژه تضمین نمی‌کند

و با توجه به اینکه سرمایه گذاری مستقیم نیز از بودجه دولتی نمی‌باشد،

بنابر این فشار ناشی از استقراض کاهش می‌یابد و علاوه بر آن ریسک های مربوط به ساخت و تکنولوژی های جدید بکار برده شده

نیز به بخش خصوصی انتقال داده می‌شود. همچنین دولت یا کارفرما علاوه بر موارد فوق در زمان ساخت پروژه

و همچنین در زمان بهره برداری پروژه توسط شرکت خصوصی منافع بسیاری از تجربه های بخش خصوصی را بدست می‌آورد.

بطور کلی مراحل اجرای پروژه به روش BOT به ترتیب زیر می‌باشد:

1. تشکیل شرکت پروژه به صورت خصوصی با مسئولیت محدود توسط مجریان پروژه و فروش سهام شرکت پروژه
2. تنظیم یک سند مالی جهت جمع آوری منابع مالی از طریق استقراض، اوراق قرضه و تعهد تامین منابع مالی
3. اجرای پروژه و بالطبع پذیرش ریسک های مرتبط توسط سهام داران ( شرکت پروژه خریدار، مالک و بهره بردار واحد مربوطه مثل نیروگاه خواهند بود )
4. بهره برداری و بازپرداخت وام توسط شرکت پروژه
5. انتقال پروژه پس از انقضای مدت به کارفرما

10. قرارداد احداث، تملک، بهره برداری ( BOO )

دراین نوع قرارداد سرمایه گذار خصوصی، نسبت به ساخت، تملک، راه اندازی و نگهداری پروژه برای همیشه اقدام می نماید

و عوارض، اجاره ها و سایر مخارج و درآمدهای ناشی از اجرای پروژه را به منظور باز گرداندن سرمایه و سود جمع آوری می کند.

در این نوع قراردادهای پیمانکاری دولت ممکن است بهره برداری و نگهداری پروژه را به یک دستگاه سومی محول نماید

منوط به آنکه تضمین لازم را به بخش خصوصی تامین کننده مخارج پروژه در خصوص متعهد بودن به اجرای قراردادهای پیمانکاری ( B.O.O ) و حفظ منافع سرمایه گزاری اولیه بدهد.

همچنین در این نوع قراردادهای پیمانکاری، دولت مختار است نسبت به خرید محصول و یا خدمات ناشی از قرارداد ( B.O.O ) اقدام نماید.

11. قرارداد ساخت ، تملک ، بهره برداری و انتقال ( BOOT-Build Own Operate Transfer )  

 در این نوع قرارداد پس از بهره برداری پروژه به کشور میزبان انتقال داده می‌شود.

12. قرارداد احداث ، انتقال و بهره برداری ( BTO – Build Transfer Operate )

در این قرارداد سرمایه گذار خصوصی با احتساب مخاطرات ناشی از افزایش هزینه، تأخیر و عملکردهای خاص،

پروژه را می سازد و در حالی که دولت پس از راه اندازی پروژه به ظاهر مالک آن می‌گردد،

حق بهره‌برداری از پروژه به یک موسسه اجرائی (نمایندگی ) منتقل می‌گردد.

سرمایه گذار خصوصی پروژه را برای موسسه اجرائی ( نمایندگی ) اداره می کند

و به او اجازه داده می شود که هزینه های مربوط به سرمایه گذاری خود را ( اصل و فرع ) در قالب یک توافقنامه دریافت نماید.

13. قرارداد احداث ، اجاره و انتقال ( BLT – Build Lease Transfer )

در این نوع قرارداد، سرمایه گذار خصوصی، نسبت به ساخت پروژه اقدام نموده

و دولت هزینه های سرمایه گذار بخش خصوصی را از طریق اجاره دادن پروژه و تحت یک شرایط و برنامه توافق شده پرداخت می‌کند.

مالکیت پروژه پس از انقضای دوره اجاره به دولت برمی‌گردد.

14. قرارداد ساخت و انتقال  ( BT – Build Transfer )

قرارداد احداث و انتقال است که بهره برداری را کشور میزبان انجام خواهد داد و نسبت به پرداخت اصل و فرع سرمایه اقدام می‌نماید.

15. قرارداد بیع متقابل ( Buy Back )  

این قرارداد که عمدتا برای اجرای طرح های نفت و گاز در ایران که مورد استفاده در ردیف قراردادهای پیمانکاری خرید خدمت قرار می گیرد،

شرکت سرمایه گذار خارجی، کلیه وجوه سرمایه گذاری همچون نصب تجهیزات، راه اندازی و انتقال تکنولوژی را بر عهده می‌گیرد

و پس از راه اندازی به کشور میزبان واگذار می کند.

بازگشت سرمایه و همچنین سود سرمایه شرکت سرمایه گذار از طریق دریافت محصولات تولیدی صورت می گیرد.

علت طبقه بندی قرارداد بیع متقابل در رده قراردادهای خرید خدمت این است که انجام بازپرداخت اصلی و سود سرمایه گذاری

از محل مایعات گازی، نفت و فرآورده های نفتی صورت می‌گیرد.

همچنین پرداخت ها به صورت نقدی و غیر نقدی امکان‌پذیر می‌باشد.

این نوع قراردادهای پیمانکاری در کشورهایی که قوانین آن‌ها هرگونه مالکیت بخش خصوصی و یا خارجی را به صنعت نفت منتفی می‌داند مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مهمترین ویژگی این گونه قراردادها به ترتیب زیر است:

• شرکتهای خارجی نقش پیمانکار را ایفا می کنند.
• وظیفه آنها تامین همه سرمایه مورد نیاز عملیات اکتشاف و توسعه، نوسازی و بازسازی میادین می باشد.
• کلیه مخارج و هزینه هایی که پیمانکاران متحمل می شوند، به همراه بهره سرمایه های بکار گرفته شده و نرخ سود توافق شده از درآمد حاصل از فروش نفت یا گاز باز پرداخت خواهد شد.
• نرخ بازده سالیانه سرمایه گذاری متناسب با پروژه متغییر بوده (معمولاً حول و حوش 20 درصد است) و در قالب اقساط مساوی به  پیمانکار پرداخت خواهد شد.
• پس از پایان دوره پرداخت اصل و بهره سود سرمایه گذاری، پیمانکار دارای هیچ گونه حقی در میادین نفت و گاز کشور میزبان نخواهد بود.
• همچنین پس از پایان دوره عملیات اجرایی پروژه، راه اندازی تولید و شروع تولید، کشور میزبان
• کنترل عملیات را برعهده خواهدگرفت و مسئول تامین هزینه عملیات جاری خواهد بود.
• پیمانکار خارجی در این سرمایه گذاری های مشترک فاقد سهم می باشد.
• در این نوع قرارداد پروژه ها فاقد خطر پذیری اکتشاف می باشد. زیرا همگی در میادینی که دارای
• ذخائر اثبات شده نفت و گاز هستند به اجرا درخواهند آمد.
• خطر پذیری قیمت به کشور میزبان منتقل شده است و کشور میزبان پرداخت وجوه مورد توافق را تضمین کرده است.

با این حال پیمانکار وظیفه تامین مالی طرح (به صورت کامل)، مسئولیت اجرایی و مهندسی، مسئولیت سفارشات،

ساخت و نصب، به تصویب رساندن توسط کشور میزبان بوسیله کمیته مشترک مدیریت، انتقال تکنولوژی، آموزش و راه اندازی

و تحویل میدان پس از توسعه آن به کشور میزبان را بر عهده دارد و کلیه مراحل مذکور تحت نظارت فنی و مالی کشور میزبان صورت می‌گیرد.

16. قراردادهای پیمانکاری تامین ( مشارکت ) مالی ( فاینانس ) ( Finance )  

در پایان با توجه به اینکه در حال حاضر تعدادی از انواع قراردادهای تعریف شده می‌بایست

منبع مالی خود را از طریق راهکارهای غیر دولتی توسط پیمانکاران و یا سرمایه گذاران بخش خصوصی

و یا از بانک ها تهیه نمایند به توضیح رایج ترین شکل قرارداد تامین مالی (مشارکت) یعنی فاینانس می‌پردازیم.

قراردادهای تامین مالی میان ارائه کننده تسهیلات و استفاده کننده از تسهیلات پس از انجام مذاکرات لازم

و قبول مفاد آن از سوی طرفین منعقد می‌گردد و بطور کلی شامل مفادی است که حقوق، مسئولیت ها و تعهدات طرفین را بطور شفاف معین می‌سازد.

به دلیل آنکه طرفین این قراردادها در دو یا چند کشور با حوزه قضایی متفاوت مستقر می‌باشد.

چگونگی تنظیم بندهای حقوقی و قوانین حاکم و محل رجوع حل اختلاف از اهمیت بسزایی برخوردار است و لذا

عمدتا این قراردادهای پیمانکاری توسط مشاورین حقوقی تنظیم و انشاء می‌گردد.

بطور کلی این قراردادهای پیمانکاری شامل بندهای مربوطه به تعاریف، مبلغ تسهیلات، چگونگی استفاده از تسهیلات، مهلت بازپرداخت و چگونگی انجام آن،

چگونگی حل اختلافات قوانین حاکم و مراجع رسیدگی به اختلافات و غیره می‌باشند.

پس از انعقاد قراردادهای پیمانکاری تامین مالی، اسناد و مدارکی مبادله می‌گردد که متعاقب آن قراردادهای پیمانکاری قابل اجرا می‌گردد.

تسهیلات گیرنده موظف است مجوزهای رسمی و قانونی امضاء قراردادهای پیمانکاری اخذ تسهیلات توسط نمایندگانش را

به همراه نظریه حقوقی از یک موسسه حقوقی معتبر مستقر در کشور خود مبنی براینکه مفاد قراردادهای پیمانکاری

قوانین و مقررات داخلی کشور وام گیرنده را نقض ننموده است را ارائه نماید.

به علاوه نسخه ای از قراردادهای پیمانکاری تجاری منعقده بین صادرکننده کالا و خریدار که موضوع اصلی تامین مالی می‌باشد؛ بایستی ارائه گردد.

تسهیلات گیرنده موظف است در خصوص چگونگی بازپرداخت تسهیلات اخذ شده تضمین های لازم را ارائه نماید.

نوع و صادر کننده تضمین مورد نیاز توسط موسسات تضمین اعتبارات اعطایی صادراتی تعیین می‌گردد

که در حال حاضر ضمانت دولت مورد درخواست می باشد.

قراردادهای پیمانکاری فاینانس در منابع نفتی بدین مفهوم است که یک بانک یا موسسه تجاری خارجی وامی را به منظور

عملیات معینی به کشور صاحب مخزن نفتی می پردازد و در واقع کنترلی روی نوع هزینه کردن آن ندارد و

تعهدی هم برای به ثمر نشستن طرح نخواهد داشت، بلکه در سررسید پول هایش، اصل و فرع آن را از دولت

یا بانک تضمین کننده قراردادهای پیمانکاری دریافت می‌نماید.

نقاط قوت

در صورتی که امکان دستیابی به نرخ های پایین و به صورت بلند مدت از منابع مالی وجود داشته باشد این روش بسیار مفید است.

چنانچه محصولات تولید شده به صورت کوتاه مدت با سود بیشتر از سود فاینانس فروخته شود این روش موثر خواهد بود.

نقاط ضعف

روش فاینانس یک روش کوتاه مدت انتقال سرمایه به کشور است زیرا پس از فرا رسیدن موعد بازپرداخت وام باید اصل سرمایه به همراه سود آن برگشت داده شود.

به همین علت دریافت وام ارزی فقط در صورتی دارای توجیه اقتصادی است که نرخ بازدهی سرمایه گذاری بیشتر از نرخ وام دریافتی باشد.

منافع حاصل از دریافت وام ارزی فقط اختلاف بین بازدهی طرح مورد نظر با نرخ بهره پرداخت شده برای وام می‌باشد.

در یک دهه گذشته غالبا اعتبارات فاینانس از طریق دولت یا شرکت های دولتی صورت گرفته و به پروژه های خاص دولتی اختصاص یافته است.

ناکارآیی دولت در تخصیص منابع باعث می‌شود بسیاری از طرح های بدون توجیه اقتصادی، از این اعتبارات بهره مند گردند و دولت در بازپرداخت

بدهی های ارزی با مشکل مواجهه گردد.

دریافت وام های ارزی در اقتصاد ایران که همواره به واسطه تغییرات قیمت نفت از نوسانات زیادی در درآمدهای ارزی برخوردار است دارای ریسک بالایی می‌باشد.

جذب سرمایه گذاری خارجی عمدتا با انتقال تکنولوژی صورت می‌گیرد

انتقال تکنولوژی به کشور هم از نظر افزایش قابلیت صنعت کشور با کالاهای خارجی و هم از جهت انباشته شدن سرمایه انسانی در

نیروهای تحصیل کرده کشور از اهمیت بسیاری برخوردار است در حالیکه دریافت اعتبارات فاینانس فقط جذب سرمایه فیزیکی محسوب می‌گردد

و کشور از انباشته شدن سرمایه انسانی محروم می‌گردد.

منبع 1: کتاب مدیریت طرح های عمرانی

منبع 2: مهندسین مشاور طرح جامع

موضوع : انواع قراردادهای پیمانکاری

آرش بیاضیان سرکندی

مشاور و مجری استقرار دفتر مدیریت پروژه ( PMO ) سازمانی

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت و برنامه ریزی سازمانی

برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست؟

دیدگاه اول:

در این مقاله به زبان ساده برای علاقه مندان توضیح خواهیم داد که برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست؟
همانگونه که ملاحظه می شود عبارت فوق از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول: برنامه ریزی پروژه و بخش دوم: کنترل پروژه

برنامه ریزی ( Planning ) :

همه ما با این واژه آشنا هستیم. میدانیم پیش نیاز موفقیت در انجام یک کار،
یک پروژه یا یک آزمون، برنامه ریزی دقیق برای آن است.
مثلاً برای موفقیت تیم های ورزشی در مسابقات المپیک یا جام جهانی، موفقیت در آزمون ورودی دانشگاه،
موفقیت در ساخت و فروش محصول جدید و یا اتمام یک پروژه در زمان و با بودجه و کیفیت تعیین شده و ….
لازمه آن برنامه ریزی دقیق و اصولی است. در راهنمای مدیریت پروژه PMBOK ،
تعداد فرآیندهای برنامه ریزی شامل 24 فرآیند است که از مجموع 49 فرآیند ذکر شده که
تقریباً نیمی از مجموع فرآیندهای مدیریت پروژه است به گروه فرآیندی برنامه ریزی اختصاص دارد.

تعریف برنامه ریزی :

برنامه ریزی فرآیند هدف گذاری و ارایه روشها یا تعیین مسیرهایی برای رسیدن به اهداف تعیین شده است.
برنامه ریزی عبارت است از یک سلسله عملیات منظم، سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین
و مشخص توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت برای یک مدت معین انجام می‌گیرد.

دلایل و اهداف برنامه ریزی :

• مدیران به چند دلیل باید به برنامه ریزی بپردازند:
• برای افزایش راندمان، کارایی، اثربخشی و بهره وری در سازمان
• استفاده حداکثری از امکانات و فرصتهای آینده و
• برای شناسایی و رفع تهدیدات محیطی
• تعیین مسیر
• کاهش اثر تغییرات
• به حداقل رساندن ضایعات و اضافات

انتقادات وارد بر برنامه ریزی :

پروفسور دمینگ که پدر کیفیت در دنیای امروز شناخته شده است، با برنامه ریزی رسمی میانه خوبی ندارد.
مهمترین دلیل آن محدود ساختن ابداعات، خلاقیتها و ابتکارات می داند.
به عبارتی دمینگ این نگرانی را دارد که رسیدن به برنامه به هرقیمتی ممکن است باعث زیر پا نهادن اصل کار و
محصول با کیفیت شده و مانع خلاقیت کارکنان گردد و انعطاف ناپذیری به وجود آورد.
نگرانی دیگر هم احتمال فراتر از وقعیات و حقایق بودن برنامه ریزی است.
برای رفع این دغدغه لازم است کار برنامه ریزی توسط افراد با تجربه و خبره با در نظر گرفتن جمیع شرایط و با انعطاف بالا انجام شود.

انواع برنامه ریزی از لحاظ مدت زمان :

از لحاظ مدت زمان برنامه ریزی به سه دسته تقسیم می شوند:
برنامه ریزی بلندمدت، برنامه ریزی میان مدت، برنامه ریزی کوتاه مدت
برنامه ریزی بلندمدت معمولاً برنامه‌های فراتر از ۵ سال را شامل می‌شود، در حالیکه برنامه ریزی کوتاه مدت عموماً کمتر از ۵ سال می‌باشد.
تفاوت برنامه های کوتاه مدت و بلند مدت، طول مدت تعهدات آتی و درجه متغیر بودن چهره سازمان را نشان می‌دهد.

انواع برنامه ریزی از لحاظ وسعت :

• برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی): این برنامه جزییات دستیابی به اهداف کلی را بیان می‌کنند.
• برنامه ریزی استراتژیک : برنامه هایی هستند که برای کل سازمان طراحی می شوند،

اهداف کلی را ترسیم می‌کنند و به دنبال تعیین وضعیت سازمان در محیط می‌باشند.
 

انواع برنامه ریزی از لحاظ عمق :

• برنامه ریزی کلان: این برنامه سیاست‌های کلی را مشخص و تمرکز ایجاد می‌کنند.
• برنامه ریزی واسط: همانگونه که از اسمش پیداست، حد واسط برنامه‌ریزی کلان و تفصیلی است.
• برنامه ریزی تفصیلی: در این برنامه اهداف به وضوح تعریف شده‌اند و هیچگونه ابهام و مشکلی

برای درک صحیح آنها وجود ندارد.
 

سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست؟

برنامه ریزی پروژه

پس از تعریف مشخصات پروژه، باید مشخص شود که اهداف و خواسته ها چگونه تحقق می یابند
که این وظیفه برنامه ریزی است. برای یک برنامه ریزی جامع و قوی مراحل زیر باید انجام پذیرد:

• توصیف و دستورالعمل انجام کار ( تهیه شرح کار، تهیه ساختار شکست کار )
• زمانبندی ( رسم شبکه، تخمین زمان، زمانبندی )
• تخصیص منابع
• بودجه

پارامترهای برنامه ریزی پروژه

اطلاعاتی که برای انجام برنامه ریزی پروژه به آنها نیاز است. و به دو دسته تقسیم می شوند:

• پارامترهای پروژه : اطلاعاتی که برای کل پروژه و بدون توجه به هر فعالیت باید تعیین شوند.

شامل: تاریخ شروع پروژه، تاریخ پایان پروژه، تقویم کاری پروژه، منابع در اختیار، تقویم کاری منابع

• پارامترهای فعالیت ها : پس از به دست آمدن لیست فعالیت ها و به منظور برنامه ریزی انجام آنها،

برای هریک از آنها اطلاعاتی بدین شرح تعیین می شود: مدت زمان انجام فعالیت، هزینه انجام فعالیت،
رابطه بین فعالیت مورد نظر با سایر فعالیت ها، منابع مورد نیاز برای انجام فعالیت، محدودیت زمانی

فازهای برنامه ریزی :

برنامه ریزی پروژه در 6 فاز انجام می پذیرد:

کنترل پروژه :

میگن اعتماد خوبه ولی کنترل بهتره! در واقع نمی‌توان انتظار داشت در مرحله اجرا همانگونه که برنامه‌ریزی نمودیم،
کارها پیش برود. هر روز می‌بایست پروژه را نظارت و کنترل نمود که آیا پروژه مطابق برنامه ریزی انجام شده پیش می‌رود
یا اینکه از برنامه انحراف دارد. دلایل انحراف کدام است و چگونه می توان این انحراف را جبران نمود؟
کنترل پروژه بیشتر در سه حوزه زمان، هزینه، محدوده انجام میشود:

کنترل زمان :

مهمترین ابزار این حوزه برنامه زمانبندی پروژه است. بعد از بهنگام نمودن برنامه زمانبندی
که معمولاْ در نرم افزارهای MSP یا P6 تهیه می شود، می‌توان میزان تاخیرات و یا انحرافات
نسبت به برنامه مبنا ( Baseline ) را استخراج نمود و سپس فعالیت به فعالیت دلایل آنرا ثبت و بررسی نمود.
در این حالت با تغییر مسیر بحرانی پروژه ( Critical Path ) نسبت به راهکارهای جبران تاخیرات
یا تهیه برنامه جبرانی اقدام نمود.

کنترل هزینه :

معمولاً برای مدیران پروژه حساسیت نسبت به عملکرد پول و هزینه‌کرد و درآمد بیشتر از زمان و تاخیرات است.
در ابتدای پروژه بودجه‌بندی پروژه تهیه می‌شود و نمودارهای جریان نقدینگی شامل Cash in ( ورودی‌های نقدی پروژه )
و Cash out ( خروجیهای نقدی پروژه ) ترسیم و ارایه می‌گردد.
بعد از شروع پروژه در دوره‌های کنترلی مشخص، وضعیت درآمد و هزینه پروژه بررسی
و با کمک شاخص‌های مدیریت ارزش کسب شده ( EVM )، وضعیت بودجه‌ای پروژه و سودده یا ضررده بودن آن
تا تاریخ به روزرسانی بررسی و کنترل می‌گردد.

کنترل محدوده ( Scope ) :

که می‌بایست کارهای مورد انتظار و توافق شده با کارفرما و فقط آن انجام شود.
در صورتیکه مواردی خارج از قرارداد به پیمانکار ابلاغ گردد (مثلاً فراتر از ۲۵٪ افزایش یا کاهش مقادیر) ،
نحوه و شرایط انجام و نیز ردیف قراردادی آن مشخص گردد سپس پیمانکار اقدام به انجام آن کار یا فعالیت نماید.

دیدگاه دوم:

دستورالعمل برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست ؟

در ابتدا به این می‌پردازیم که هدف از برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست ؟
تعیین روشهای برنامه ریزی ، کنترل پیشرفت و تنظیم گزارشات به منظور تحلیل روند اجرای طرح در مراحل مختلف مهندسی، تدارکات و اجرا می‌باشد.
با برنامه ریزی امکان انجام فعالیت های یک پروژه با کیفیت مورد انتظار در زمان قراردادی فراهم می‌آید
و با اختصاص ارزش وزنی به صورت احجام و مقادیر کار و تخصیص منابع برای انجام فعالیتها
در یک مقیاس زمانی، پیشرفت پروژه برمبنای پیشرفت فیزیکی و منابع در دسترس مورد سنجش قرار می‌گیرد.
کنترل روند پیشرفت پروژه منجر به تجزیه و تحلیل وضع موجود و مقایسه آن با برنامه و تصمیم‌گیری
در مورد کارهایی است که سبب اجرای پروژه در زمان قراردادی با بهینه‌ترین حالت بکارگیری منابع خواهد شد.
 

برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست ؟

ساختار شکست کار:

ساختار شکست کار ( Work Breakdown Structure – WBS ) روش سیستماتیک تجزیه کار و
تشریح هر یک از اجزای پروژه است که می‌بایست پایه و اساس برنامه زمانبندی ، کنترل پیشرفت کار
و گزارشات قرار گیرد. سطوح شکست پروژه با سطوح قابل کنترل معین می شود.
به عبارت دیگر شکست فعالیتها در پروژه تا آنجایی انجام می‌گیرد که امکان کنترل با کمترین خطا
در مورد آن امکان پذیر باشد. فعالیتها در سطوح مختلف باید به گونه ای انتخاب شوند که
در هر سطح، خاصیت جمع پذیری داشته باشند مثلاً A=A1+A2+A3 و همچنین
مجموع وزنهای داده شده به فعالیتها در هر سطح برابر با صد شود.

اوزان نسبی فعالیت ها :

هر یک از فعالیت ها دارای وزن نسبی نسبت به کل پروژه می باشند.
مجموع اوزان نسبی در هر سطح برابر 100 می باشد. چنانچه در قرارداد پیمانکار درصدهای وزنی
برای فعالیتهای سطوح مختلف پیش بینی شده باشد، می بایست رعایت گردد.
در غیر اینصورت پیمانکار بر حسب نیروی انسانی و منابع مصرفی و ضرایب مربوطه و
عرف طرح های مشابه اوزانی را محاسبه و بصورت پیشنهاد جهت بررسی به مشاور کارفرما ارائه می نماید.
مشاور کارفرما پس از بررسی و اعلام نظر و اعمال اصلاحات به تایید نهایی کارفرما می‌رساند.

برنامه ریزی Planning :

هدف از برنامه ریزی در پاسخ به سوال ” برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست ؟ ” عبارت است از تصمیم گیری در مورد آنچه که می‌بایست انجام پذیرد.
در این مرحله اطلاعات پروژه جمع آوری و طی بررسی و برگزاری جلسات مدیریتی و کارشناسی
نهایی شده و جهت تهیه برنامه زمانبندی بکار خواهد رفت.

زمان بندی Scheduling :

زمانبندی، تخصیص احجام مورد نیاز جهت انجام فعالیتها در یک مقیاس زمانی است.
پس از تعریف WBS و با توجه به Milestones قراردادی و برنامه منضم به قرارداد،
برنامه اولیه توسط پیمانکار تنظیم و پس از تصویب اقدام به تهیه برنامه زمانبندی تفصیلی
تا آخرین سطح می‌گردد.
پس از تصویب برنامه زمانبندی تفصیلی و قبل از اعمال هرگونه پیشرفت واقعی،
نسخه برنامه زمانبندی مبنا یا Baseline برداشت و جهت مقایسه عملکرد واقعی
نسبت به برنامه ذخیره می‌شود.
چنانچه در زمان اجرای پروژه تغییرات حادث شده در پروژه بگونه ای باشد که
اعتبار برنامه اولیه را ساقط نماید، در برنامه اولیه تجدید نظر خواهد شد.
همچنین در صورت بروز تاخیر برنامه جبرانی ماهیانه با توجه به جبهه‌های کاری موجود
تنظیم می‌گردد.

اندازه گیری پیشرفت کار :

بر اساس برنامه زمانبندی، اوزان نسبی فعالیت های سطوح مختلف و Work Step مصوب و توافق شده،
پیمانکار اقدام به تهیه منحنی تجمعیS.Curve) ) پیشرفت طبق برنامه در سطوح مختلف
و کل پروژه می نماید. بر اساس اوزان نسبی فعالیت ها و احجام کار انجام شده،
پیشرفت واقعی در سطوح مختلف محاسبه می گردد.

گزارشات:

نتایج اقدامات انجام شده در مراحل مختلف برنامه ریزی و کنترل پروژه، بخصوص در قسمت نظارت
و به روزآوری بصورت گزارشات متنوع در مقاطع زمانی مشخص اعم از روزانه، هفتگی و ماهیانه ارائه می‌شود.
این گزارشات بصورت بازخور (Feed Back)  مجددا به سیستم بازگشته و عمل به روزآوری و
پیگیری روند پیشرفت (Tracking & Updating) روی فعالیت ها انجام می‌پذیرد و نتایج
مجدداً به صورت گزارشات بازگشت داده شده و این عمل تا انتهای پروژه بصورت چرخه ادامه پیدا می‌کند.
جزییات این گزارشات می‌تواند بر اساس اهداف مختلف پروژه و سطوح مختلف مدیریت متفاوت بوده و
شامل برخی موارد ذیل یا تمامی موارد ذیل و نه محدود به آنها باشد:
–  خلاصه ای از خدمات انجام یافته در دوره مورد گزارش شامل اهم خدمات مهندسی،
خدمات کالا و سرویسهای مربوطه و اجرا
– جداول پیشرفت دسته بندی های مختلف فعالیت های پروژه
– منحنی پیشرفت واقعی در برابر پیشرفت برنامه ریزی شده (S-Curve)
–  فعالیت های تاخیر کرده نسبت به برنامه و ذکر علل وقوع و راه‌حلهای پیشنهادی
–  شرح مشکلات و تنگناهای موجود و ارائه پیشنهادات راهبردی
– فعالیتهای بحرانی و فعالیت های نزدیک به بحرانی
– فعالیتهای برنامه‌ریزی شده در دوره زمانی مشخص شده آتی
–  برنامه زمانبندی به‌روز شده
–  آمار ماشین‌آلات
– آمار نیروی انسانی مستقیم و غیر مستقیم
– آخرین وضعیت کالای پروژه با توجه به مراحل مختلف سفارش تا حمل و تحویل در محل
–  وضعیت مدارک مهندسی
–  وضعیت جوی، دما و رطوبت هوا
– تصاویر مراحل اجرایی کار

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل ریسک سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: م.امینی

موضوع: برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست؟

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل ریسک سازمان

مدیریت ریسک بر اساس استانداردهای جهانی

مقدمه

از آنجا که ریسک جز جدایی ناپذیر از فعالیت های سازمان و همچنین رویدادی است که می‌تواند مشکلاتی در مسیر اجرا و تحقق اهداف ایجاد کند، آگاهی از مطالب این حوزه بسیار ضروری است.
مدیریت ریسک سازمان یکی از مباحث بسیار مهم مدیریت و همچنین یکی از ده حوزه دانش مدیریت است که یک مدیر باید درآن تبحر کافی داشته باشد.
اما پیاده سازی یک سیستم منسجم برای به کارگیری فرآیند مدیریت ریسک کار دشواری است که نیازمند مطالعه و تحقیق بسیار در این حوزه می‌باشد.

تعاریف ریسک

• مدیریت ریسک سازمان

مدیریت ریسک شامل فرآیندها ابزارها و تکنیک هایی است که به مدیر سازمان برای افزایش احتمال و شدت ریسک های مثبت و متقابلا کاهش احتمال و شدت ریسک های منفی کمک می‌کند.

• عدم قطعیت

فضایی است غیر قابل پیش بینی  و غیر قابل اندازه‌ گیری است.

• ریسک

هر گونه رویداد در فضای عدم قطعیت که در صورت وقوع، می‌تواند تاثیر منفی روی یک یا چند مورد از اهداف سازمان را داشته باشد ( تهدید ) که باید آن را با مدیریت صحیح به تاثیر مثبت ( فرصت ) تبدیل کرد.

• منشا ریسک

مجموعه ای از شرایطی هستند که در سازمان و در محیط آن وجود داشته و باعث بروز ریسک می‌شوند.

نکات

متداول ترین اشتباه در شناسایی ریسک سازمان، ناتوانی در تمایز میان منشا ریسک ، ریسک و تاثیرات ریسک می‌باشد.

استفاده از جمله زیر به ما در شناسایی ریسک و منشا آن‌ها کمک می‌کند:

به خاطر ……… ممکن است ریسک ……..  اتفاق بیفتد که در صورت وقوع  باعث …………… در فعالیت های سازمان می‌شود.

استفاده از ساختار شکست ریسک ( RBS ) در شناسایی منشا ریسک ها کمک می‌کند.

انواع ریسک

Known unknowns

ریسک هایی که شناخته شده هستند اما اینکه چقدر در سازمان تاثیر دارند مشخص نیست.

Unknown unknowns

ریسک هایی که نه وجود آن ها و نه میزان تاثیر آن ها در سازمان مشخص است.

جایگاه مدیریت ریسک سازمان

آنچه سازمان موفق را از سازمان های ناموفق جدا می کند، نحوه مدیریت مشکلات و معضلاتی است که ممکن است در آینده سازمان را دچار بحران کند،
تیم ما آموزش می‌دهد که از زمان شناخت تا زمان وقوع، چطور برای آن‌ها در زمان مناسب، پاسخ های درستی درنظر گرفته شود.

اهداف فرآیند مدیریت ریسک سازمان

1-گرفتن تصمیمات مناسبی برای کاهش ضرر ناشی از تهدیدها و افزایش سود ناشی از فرصت ها
2- تضمین عدم پیشروی ریسک ها از محدود قابل قبول
3- اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان
4- اطلاع رسانی به ذینفعان و اعضای تیم اجرا از آنچه که منجر به موفقیت یا عدم موفقیت می‌شود

فرآیندهای مدیریت ریسک مطابق استاندارد

1- برنامه ریزی مدیریت ریسک سازمان ( plan Risk management )

برنامه ریزی شفاف و دقیق برای چگونگی انجام فعالیت های مدیریت ریسک برای هر سازمان است
که مزیت اصلی آن اطمینان از مناسب بودن درجه، نوع ، شفافیت مدیریت ریسک با ریسک ها و اهمیت فعالیت برای سازمان و سایر ذینفعان است.

 به طور کلی برنامه ریزی ریسک شامل موارد زیر می‌باشد:

متدلوژی، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده ( Tools & Technique , Methodology )
تعیین و شناسایی نقش ها و مسئولیت های ذینفعان ( Roles and responsibilities )
راه های تامین بودجه (  Budgeting )
مدت زمان درنظر گرفته شده برای حل و فصل نمودن ریسک ها (  Timing )
تعیین میزان ریسک پذیری ذینفعان (  Revised stakeholders tolerance )
تعیین استاندارد های گزارش دهی، ساختار و چرخه های به روز رسانی آن ها ( Reporting format )
پیگیری های مورد نیاز (  Tracking )

2- شناسایی ریسک ها ( Identify Risks )

فرآیند شناسایی ریسک های سازمان، همچنین ریسک های فعالیت ها و مستندسازی مشخصات آن‌ها می‌باشد.

روش های شناسایی ریسک

طوفان فکری (  Brainstorming )

روش و تکنیک دلفی (  Delphi)

• شناسایی متخصصان و اطمینان از مشارکت آن‌ها
• ارسال پرسشنامه دلفی
• دریافت پاسخ های متخصصان
• بررسی و جمع بندی پاسخ ها
• جمع آوری مجدد نظرات متخصصان و تکرار فرآیند ( حداقل سه بار )
• توزیع و به کارگیری اطلاعات نهایی

تهیه چک لیست ( Checklist )

عموما چک لیست ها که از فعالیت های قبلی سازمان بدست آمدند، برای شناسایی ریسک ها و برنامه ریزی پاسخگویی به آن ها طراحی می شوند.

اما از این نظر که هر سازمان منحصر به فرد هست احتمال دارد با ریسک های جدیدی رو به رو شود که در سازمان های مشابه نبوده.

مصاحبه ( Interview )

جهت شناسایی ریسک ها می توان با شرکای سازمان، ذینفعان، و کارشناسان مربوطه مصاحبه کرد.

تحلیل SWOT ( SWOT analysis  )

این روش هر یک از نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات را بررسی می کند.

نمودار علت و معلول ( Cause and Effect Diagram )

نمودار علت و معلول که به نام های ایشیکاوا یا استخوان ماهی نیز معروف است، نشان می‌دهد که چگونه عوامل مختلف ممکن است باعث بروز مشکلات یا آثار بالقوه شوند.

خروجی فرآیند شناسایی ریسک سازمان

دفتر ثبت ( Risk Register  ) می‌باشد که شامل فهرست ریسک های شناسایی شده، فهرست پاسخ های بالقوه و صاحبان ریسک ها می‌باشد.

3- ارزیابی ریسک ها

• ارزیابی کیفی ریسک ( Qualitative Risk Analysis)

فرآیند اولویت بندی کردن ریسک ها برای اقدام و یا تحلیل بیشتر از طریق احتمال وقوع و یا شدت اثر آن ها می‌باشد.
ماتریس احتمال و اثر ( P-I )
ارزیابی اینکه یک ریسک چقدر اهمیت دارد و اولویت توجه به آن ها چگونه باید باشد با استفاده از یک جدول و یا ماتریس احتمال و اثر صورت می‌گیرد.

در این ماتریس دو بعد احتمال و شدت در سطوح مختلف به صورت کیفی درجه بندی شده است و نقطه تلاقی هر دو بعد با یکدیگر نشان دهنده میزان اهمیت و امتیاز ریسک می‌باشد.

نکته:
هنگامی که در یک پروژه مجموعه ای از ریسک ها به وقوع می‌پیوندند، بدیهی است که این ریسک ها بر یکدیگر تاثیر می گذارند.

وقوع یک ریسک احتمال بروز دیگری را افزایش و کاهش می‌دهد یا تاثیر آن را بیشتر و یا کمتر می کند، حتی با به وقوع پیوستن یک ریسک ممکن است ریسک های جدیدی را به سازمان اضافه کند.

• ارزیابی کمی ریسک ( Quantitative Risk Analysis )

ارزیابی کمی ریسک عبارت است از تحلیل عددی تاثیر ریسک های شناسایی شده بر اهداف کلی سارمان که دقیقا پس از مرحله ارزیابی کیفی ریسک ها و اولویت بندی آن‌ها صورت می‌گیرد.

بنابراین تحلیل کمی در مورد ریسک هایی صورت می گیرد که در مرحله تحلیل کیفی ریسک ها اولویت بندی شده‌اند.

روش های تحلیل کمی

درخت تصمیم ( Decision Tree )

نشان می دهد که چگونه یک تصمیم بین گزینه های استراتژیک سرمایه ای، زمانی که محیط در حالت عدم قطعیت است اتخاذ می‌گردد.

تحلیل حساسیت ( Sensitivity Analysis )

به کمک این تکنیک می‌توان تشخیص داد کدام ریسک اثر بالقوی بیشتری بر فعالیت سازمان دارد به طوری که با تغییر پارامترها در مدل، حساس و مهم بودن ریسک ها مشخص می‌شود.

شبیه سازی ( Simulation )

شبیه سازی عبارت است از تبدیل کردن جهان واقعی به کمک مجموعه ای از فرضیات در قالب یک مدل که هدف آن فهم رفتار یا فرآیند یک سیستم  تحث تاثیر متغیرهای مختلف می‌باشد.
یکی از شناخته شده ترین روش های شبیه سازی که بر مبنای اصول مقدماتی نمونه گیری آماری شکل گرفته و درک آن نیازمند تخصص زیادی نیست روش مونت کارلو می‌باشد.

4- برنامه ریزی پاسخ به ریسک ( Plan Risk Responses )

فرآیند تعیین گزینه ها و اقدامات مختلف جهت بهره برداری از فرصت ها و کاهش تهدیدات مربوط به اهداف سازمان است.
این فرآیند بر اساس اولویت ریسک ها به آن‌ها توجه می‌کند و منابع و فعالیت ها را به بودجه، زمان، و برنامه مدیریت در صورت نیاز ترزیق می‌کند.

• استراتژی پاسخ به ریسک های منفی ( تهدیدات )

واگذارکردن به سطوح بالا ( Escalate )

زمانیکه رسیدگی به ریسک های موجود در پروژه از اختیارات و مسئولیت های مدیر بالاتر باشد باید موضوع در سطوح بالاتر سازمان مطرح و توسط آن‌ها حل گردد.

دراین صورت موضوع از دستور کار تیم پروژه خارج می‌شود ولی می تواند برای رصد در جدول لیست ریسک ها آورده شود.

اجتناب ( Avoid )

این روش در صورت امکان بهترین شیوه پاسخگویی به ریسک ها است.

در صورتی که ریسک ها از همان ابتدا شناسایی شده باشند از بسیاری از آن‌ها می‌توان اجتناب کرد.

به طور کلی با شفاف سازی الزامات، جمع آوری اطلاعات بیشتر، توسعه ارتباطات، تخصیص مناسب مدت زمان و تخصیص مناسب هزینه می‌توان از ریسک ها اجتناب کرد.

انتقال ( Transfer )

در این استراتژی، ریسک را به یک عضو سوم انتقال می‌دهیم که انتقال تعهد و مسئولیت ریسک ها با تعیین مبلغی از طریق یک قرارداد صورت می‌گیرد.

شرط انتقال ریسک پایین بودن هزینه انتقال نسبت به هزینه ی وقوع احتمالی ریسک می‌باشد.

تعدیل ( Mitigate )

انجام مجموعه اقداماتی که به موجب آن‌ها احتمال وقوع ریسک کاهش می‌یابد و یا در صورت وقوع ریسک اثر منفی آن کمتر شود.

پذیرش ( Accept )

اگر هیچ یک از استراتژی های فوق را نتوان به کار گرفت، به ناچار استراتژی پذیرش را انتخاب می‌کنیم.

بنابراین قبل از وقوع ریسک کاری از دست ما بر نمی‌آید. نهایت می‌توانیم تمهیداتی را بیندیشیم که در صورت وقوع ریسک خسارات ناشی از آن کاهش یابد.

• استراتژی پاسخ به ریسک های مثبت یا فرصت ها

واگذار کردن به سطوح بالا ( Escalate )

برای استفاده از فرصت ها و تحقق آن‌ها در مواردی که از اختیارات مدیر بالاتر است موضوع به رده بالاتر فرستاده می‌شود.

محقق کردن ( Exploit )

باید اقداماتی انجام دهیم که فرصت های شناسایی شده محقق سازد البته تحقق بخشیدن به همه فرصت ها بسیار ایده آل است.

تسهیم ( Share )

به اشتراک گذاری فرصت ها با شرکا  در راستای بهره برداری از فرصت ها

افزایش ( Enhance )

افزایش احتمال و اثر وقوع فرصت ها

نادیده گرفتن ( Ignore )

در حالیکه می دانیم ریسک در صورت وقوع تاثیر مثبت بر سازمان دارد اما تلاشی برای تحقق آن نمی‌کنیم.

توجه:

در برخورد با برخی ریسک ها ممکن است استفاده از یک استراتژی کافی نباشد و ما نیازمند استفاده از ترکیبی از استراتژی ها هستیم.

5- پیاده سازی پاسخ ریسک ها ( Implement Risk Response )

فرآیند پیاده سازی پاسخ هایی که روی آن‌ها توافق صورت گرفته و مزیت کلیدی این فرآیند این است که اطمینان حاصل می‌کند

پاسخ های پذیرفته شده اجرا می‌شوند و به دنبال آن تهدید ریسک ها کاهش و فرصت آن‌ها افزایش می‌یابد.

6- کنترل ریسک ها ( Monitor Risks )

فرآیند پیاده سازی برنامه های پاسخ به ریسک، پیگیری ریسک های شناسایی شده، نظارت بر ریسک های باقی‌مانده، شناسایی ریسک های جدید و ارزیابی اثربخشی فرآیند ریسک در طول پروژه است.
در این قسمت نیازمند پاسخ سوالات زیر هستیم:
آیا مفروضات فعالیت هنوز اعتبار دارند؟
آیا درجه اهمیت ریسک ها تغییر نکرده است؟
آیا سیاست های به کارگرفته شده مناسب هستند؟
آیا ذخیره احتیاطی آماده و مطمئن در ابعاد زمان، هزینه و سایر اهداف در اختیار مدیر است؟
آیا می توان بازنگری هایی در مورد مسائلی مانند انتخاب استراتژی های جایگزین، اجرای برنامه های احتیاطی و انجام اصلاحات در برنامه مدیریت ریسک را انجام داد؟

 مدیریت چابک ( Agile ) در ریسک سازمان

فعالیت های سازمانی با متغیرهای زیاد به خودی خود ابهامات و ریسک بالایی دارند.
برای حل این مسئله و کاهش ابهامات، سازمان های چابک روش تحویل تدریجی محصول و استفاده از تیم های چند مهارته را در دستور کار خود قرار داده‌اند
و از  این طریق می‌توانند دانش کسب شده در هر مرحله را با یکدیگر به اشتراک بگذارند تا روند آتی را بهبود دهند.
در اینجا این بحث خلاصه وار عنوان شده است شرح کامل این مطلب در مقالات بعدی ارائه خواهد شد.
  

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل ریسک سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: حدیث باجلان ( محقق و توسعه دهنده )

موضوع: مدیریت ریسک سازمان بر اساس استاندارد جهانی

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

انواع درصد پیشرفت در Primavera

قسمت اول : Duration % Complete

 روشهای متعددی جهت محاسبه درصد پیشرفت در Primavera برای فعالیتها وجود دارد.
این روشها شامل استفاده از تعداد زیادی ستونها (فیلدها) و تنظیمات آن است که شامل فیلدهای ذیل است :

• Duration % Complete
• Units % Complete
• Physical % Complete
• Percent Complete Type
• Activity % Complete
• Performance % Complete

سه نوع درصد پیشرفت در Primavera وجود دارد (Percent Complete Type) :

• Duration % Complete
• Physical % Complete
• Units % Complete

در نرم افزار تنها یکی از این سه گزینه امکان انتخاب وجود دارد.
در ابتدا توضیحات مربوط به فیلد Duration % Complete را به همراه مثال توضیح داده می‌شود.

محاسبات Duration % Complete

Duration % Complete یکی از  انواع درصد پیشرفت در Primavera است.
یکی از مشکلات کاربران با این فیلد نحوه محاسبه تا حدی غیرمعمول درصد پیشرفت در Primavera است.
در ابتدا به مقایسه محاسبه این فیلد توسط نرم افزار Microsoft Project می‌پردازیم.
در این نرم افزار فیلد محاسبه درصد پیشرفت زمانی %Complete است و با
فرمول ذیل محاسبه می‌شود :

اما فرمول درصد پیشرفت در Primavera جهت محاسبه پیشرفت زمانی متفاوت است و با فرمول ذیل محاسبه می‌شود :

به مثال ذیل توجه کنید:

فعالیتی با مدت زمان 20 روز را در نظر بگیرید. فرض بفرمایید که 15 روز زمان
سپری شده است و ما برای اتمام کار و تکمیل فعالیت 18 روز تخمین بزنیم.
( که این زمان خیلی بیشتر از زمان برآورد شده اولیه است!). Original Duration مقداری ثابت
است که بعد از شروع فعالیت هم تغییر نمی کند.
Original Duration = 20d
Actual Duration = 15d
Remaining Duration = 18d
Duration% Complete = (20-18)/20=10%
حال با این اعداد درصد پیشرفت زمانی در نرم افزار MSP اعداد زیر به دست می‌آید.
%Complete = 15/ (15+18) = 45.45%
مثال فوق را جهت محاسبه درصد پیشرفت در Primavera برای پیشرفت زمانی پیاده‌سازی می‌کنیم.
در این مثال فعالیت برنامه ریزی شده است که در روز 07-May-12 آغاز شود با
مدت زمان 20 روز در تاریخ 01-Jun-12 به اتمام برسد.

حال می خواهیم این فعالیت را به روزرسانی (Actual) نماییم.
شروع واقعی این فعالیت در تاریخ 08-May-12 بوده است. در صفحه
Activity Details ، پنجره Status ابتدا تیک در چک باکس Started را زده
سپس انتخاب این تاریخ را انتخاب می‌نماییم.

تاریخ به روزرسانی یا Data Date را 29-May-12 در نظر بگیرید.
با زدن دکمه F9 و انتخاب این تاریخ، پروژه را Reschedule می‌نماییم.

در این حالت مدت زمان واقعی (Actual Duration) برابر 15 روز می‌شود که
از فرمول ذیل به دست می‌آید:
Actual Duration = Data Date – Actual Start – Holydays
= (29-May-12) – (08-May-12) -6 = 15d
مقدار Actual Duration توسط نرم‌افزار محاسبه می‌شود و امکان تغییر دستی آن وجود ندارد.
فعلاً در این حالت به دلیل برابر بودن مقدار فیلدهای Original Duration و Remaining Duration ،
مقدار فیلد Duration% Complete برابر صفر است.
حال مقدار 18 را به عنوان برآورد مقدار روز باقیمانده جهت تکمیل فعالیت را در فیلد
Remaining Duration وارد می‌کنیم. (نیازی به زدن دکمه F9 و Reschedule مجدد برنامه نیست).
در این حالت مقدار Duration% Complete ، 10% می‌شود.

حال به نمودار گانت نگاهی بیندازیم.

آنچه در نمودار گانت می‌بینیم این است که حدود نیمی از نمودار گانت Actual شده است و
انتظار درصد پیشرفتی حدود 50% را دارید که البته مقدار دقیق آن 45.45% است که
با مقدار Duration% Complete برابر نیست!

تغییر مدت زمان (Original Duration)

Primavera P6 برای فعالیتهایی که شروع نشده اند از رابطه زیر برای محاسبه
Original Duration استفاده می‌کند:
Original Duration = Early Finish – Early Start
ولی هنگامی که فعالیت شروع می‌شود، پریماورا الزاماً به صورت اتوماتیک این تفاضل را محاسبه نمی‌کند
و شما می‌توانید آنرا به صورت دستی تغییر دهید.
فیلد At Completion Duration مقدار مدت زمان برآوردی جدید برای فعالیت
مطابق رابطه ذیل محاسبه می‌شود :
At Completion Duration = Actual Duration + Remaining Duration
که در این مثال مقدار At Completion Duration برابر 33 روز است.
ما این مقدار را در فیلد Original Duration وارد می‌کنیم.

زمانبندی پروژه تغییری نمی‌کند ولی مقدار فیلد Duration% Complete
مجدداً محاسبه شده و مقدار آن برابر 45.45% می‌شود.
درصورتیکه به هر دلیلی تمایل دارید مقدار محاسبه شده درصد پیشرفت زمانی در P6 برابر
مقدار محاسبه شده در MSP باشد، فرمول ذیل را Global Change تعریف و اجرا نمایید.

این فرمول ابتدا بررسی می‌کند اگر وضعیت فعالیت (Activity Status) در حالت “In Progress”  باشد،
مقدار At Completion Duration در فیلد Original Duration کپی گردد.

Duration% Complete درسطح WBS

توضیحاتی که تا الان داده شد بر روی محاسبات Duration% Complete در سطح فعالیت تمرکز داشت.
Duration% Complete برای سطوح WBS نیز محاسبه می‌شود. اما این فیلد آیتم مناسبی
جهت پیگیری پیشرفت پروژه نمی‌باشد و توصیه اکید می‌شود از آن به عنوان فیلدی واسط جهت
محاسبات در نظر گرفته شود . فیلد مناسب برای پیگیری پیشرفت فعالیت و پروژه
Performance% Complete می باشد.

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: م.امینی ( محقق و توسعه دهنده )

موضوع: انواع درصد پیشرفت در Primavera

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت و برنامه ریزی سازمانی

نگرشی نوین به کنترل پروژه توسط اساتید با تجربه

تفاوت Reschedule ، Replan و Catchup Plan چیست؟

برنامه رفع تاخیرات یا جبرانی از انحراف معیار Catchup Plan

برنامه ریزی مجدد زمانی Reschedule

برنامه ریزی مجدد Replan

واژه های فوق، واژه هایی هستند که در طول پروژه، خصوصا پروژه هایی که به تاخیر افتاده اند،

زیاد مطرح می شوند و از واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه انتظار می رود بسته به شرایط پروژه و

خواست کارفرما نسبت به تهیه آن اقدام نماید.

در اینجا به تفکیک به بررسی هر کدام از اصطلاحات ذکر شده می‌پردازیم:

۱- برنامه ریزی مجدد زمانی Reschedule :

Reschedule یا زمان بندی مجدد در واقع آن است که

بر اساس شروع و پایان واقعی فعالیت های انجام شده، مدت زمان باقیمانده فعالیت های آغاز شده

و نیز درصد پیشرفت فعالیت ها، برنامه ریزی جدید برای فعالیت های در حال اجرا و فعالیت های آتی پروژه تهیه گردد.

به عبارت دیگر:

اگر فعالیت های پیش نیاز به تاخیر بیفتد یا مطابق برنامه پیش نرود و یا بالعکس فعالیت ها بیش از پیش بینی پیشرفت نمایند،

فعالیت های پس نیاز از آن متاثر گردد. در این حالت تاریخ پایان پروژه به احتمال زیاد تغییر می کند مگر آنکه فعالیت ها

در مسیر بحرانی پروژه ( Critical Path ) مطابق برنامه خود انجام شوند.

در نرم افزار پریماورا، دکمه ( F9-Schedule ) و در نرم افزار MSP منوی Update Project-Reschedule این کار را انجام می دهد.

۲- برنامه ریزی مجدد زمانی Replan :

Replan یا برنامه ریزی مجدد هنگامی که تاخیر پروژه و نیز اختلاف درصد پیشرفت برنامه ای

و درصد پیشرفت واقعی زیاد شود (معمولاً بیش از 20%) واقعیت این است که این برنامه یا به دلیل شرایط کند عملیات اجرایی و یا

برنامه ریزی نامناسب، ابزار مناسبی برای کنترل کارهای باقیمانده پروژه نمی باشد.

دقت شود وقتی تاخیر در پروژه از یک حدی بیشتر شود، باعث بی تفاوتی عوامل اجرایی پروژه نسبت

به آن و مایوس شدن از جبران تاخیرات می شود.

لذا پس از تایید کارفرما با هماهنگی مدیر و تیم پروژه برای کارهای باقیمانده برنامه ریزی مجدد مطابق به واقعیت های پروژه تهیه می گردد.

در Replan در Cut off  Date درصد پیشرفت برنامه ای (Plan%) با درصد پیشرفت واقعی ( Actual% ) برابر قرارداده شده

نمودار S پروژه دچار شکست می شود.

در واقع نقطه Replan تنها جایی است که نمودار S مجوز نزولی بودن دارد. نکته ای که در پس زمینه Replan وجود دارد،

مجاز شدن تلویحی تاخیرات پیمانکار است!

۳- برنامه رفع تاخیرات یا جبرانی از انحراف معیار Catchup Plan :

Catchup Plan یا برنامه جبرانی زمانی تهیه می شود که در برخی پروژه ها تاخیر پروژه برای کارفرما یا

ذینفعان کلیدی پروژه به هیچ عنوان قابل پذیرش نمی باشد و بر اتمام پروژه در زمان تعیین شده تاکید موکد وجود دارد.

به عنوان مثال پروژه ساخت استادیوم های جام جهانی در کشور روسیه را در نظر بگیرید، تاخیر در این پروژه قابل پذیرش نمی باشد.

زیرا عدم اتمام پروژه در موعد مقرر، خود پروژه را زیر سوال می برد.

در این حالت بعد از Reschedule پروژه، درصورت وجود تاخیر، نسبت به تهیه برنامه جبرانی برای کارهای باقیمانده به گونه ای که

تاریخ پایان پروژه به تاریخ برنامه ای آن ( Baseline Finish ) بازگردد، اقدام می شود.

در تهیه Catchup Plan می بایست عوامل اجرایی و مدیریتی در خصوص چگونگی جبران تاخیرات درگیر و

مسوول باشند تا برنامه تهیه شده کاربردی و شدنی باشد.

تفاوت  Reschedule، Replan و Catchup Plan

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل ریسک سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: م.امینی

موضوع: تفاوت Reschedule، Replan و Catchup Plan چیست؟

مشاوره، اجرا و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

نگرشی نوین به کنترل پروژه توسط اساتید با تجربه

گزارش نویسی کاربردی 

مقدمه

گزارش نویسی کاربردی در پروژه یکی از مهمترین اقدامات در حوزه برنامه ریزی و کنترل پروژه است

که در راستای ارضای نیازهای ذینفعان انجام می شود

چرا؟

زیرا نتایج تمامی زحماتی که برنامه ریزی و کنترل شده و حاصل زحمات تمامی دپارتمان ها را به تصویر می کشد.

اغراق آمیز نیست اگر بگوییم بهترین راه برای تاثیر گذاشتن بر پروژه تهیه و ارسال بهترین گزارشات است.

مخاطب اصلی این سری مطالب، کارشناسان برنامه ریزی و کنترل پروژه هستند اما برای سایر دست اندرکاران مدیریت پروژه هم می تواند مفید باشد.

گزارش در پروژه ها – قسمت اول

اطلاعات ایستا:اطلاعات در گزارش ها به چند دسته تقسیم می شوند:

اطلاعاتی که در دوره های گزارش دهی تغییر چندانی نمی کند. برای مثال می توان به:

• نام پروژه
• میزان سرمایه گذاری
• مدیریت پروژه
• محل اجرای پروژه
• مدت زمان پروژه
• مشاور
• پیمانکار و…

اشاره کرد.

اطلاعات پویای عدد و رقمی:

اطلاعاتی که جنبه آماری دارند و عمدتا در پروژه های اجرایی یا در بخش های اجرایی پروژه کاربرد دارند.

برای مثال می توان به اطلاعات و اعداد و ارقام احجام پروژه، پیشرفت آنها بصورت روزانه و درصد پیشرفت پروژه اشاره کرد.

اطلاعات پویای تحلیلی :

اطلاعات اصلی که بر اساس تحلیل عملکرد پروژه بدست می آید.

برای مثال می توان به اطلاعات تحلیل ارزش کسب شده و استفاده تحلیلی از شاخص های آن اشاره کرد.

اطلاعات پویای صفحه پر کن :

کم ارزش ترین نوع اطلاعات که باید درج شود. که در آینده در مورد چرایی آن با هم به بحث می نشینیم.

در ادامه تعداد زیادی از اطلاعاتی که در گزارش های روزانه، هفتگی، کارگاهی، گزارشات به کارفرما و انواع مختلف گزارشات درج می شود را به صورت جزئی بررسی می کنیم.

هدف ما از این سری مباحث خبره شدن شما در نگارش و بررسی گزارشات است.

حرف آخر:

گزارش دهی پروژه متصل به روند برنامه ریزی و کنترل پروژه است. ما در اینجا قصد مطرح کردن تمام جزئیات و ابعاد را نداریم زیرا در آن صورت مجبور خواهیم شد که کل دانش مدیریت پروژه را از ابتدا آموزش دهیم.

سری مطالب ”  گزارش نویسی کاربردی ” راهنمای ساده و کوتاه برای سازمان دهی دانش شما و افزودن برخی ریزه کاری ها به مجموعه دانش شما می باشد.

گزارش نویسی کاربردی در پروژه – قسمت دوم

اطلاعات ایستا لازم به توضیحات زیادی ندارد.

ولی مهم است، یک گزارش خوب و کامل این مبحث را نیز در بر بگیرد.

مشخصات مدیریتی پروژه که معمولا از قراردادها، تفاهم نامه ها، منشور پروژه و … قابل استخراج است.

و این موارد از قبیل عنوان رسمی پروژه، موضوع قرارداد، تاریخ شروع و پایان، مدت اولیه، مدت الحاقیه ها و… هستند.

گاهی ملاحظه شده است تعریفی از پروژه و مایلستون های قرادادی اولیه رو هم در این قسمت قرار میدهند.

میتوانید موارد بسیاری را به آن اضافه کنید و کاملا برعهده شما و قابل انعطاف است.

اما بدانید گزارش نویسی کاربردی در پروژه با اطلاعات ایستا شروع میشود و دسته بندی ها را می بایست رعایت نمود.

اطلاعات پویای عدد و رقمی ، اطلاعاتی هستند که جنبه آماری دارند و عمدتا در بخش های اجرایی پروژه کاربرد دارند.

گزارش نویسی کاربردی در پروژه ها (قسمت دوم)

معمولا این موارد در گزارشات روزانه به‌روز رسانی میشوند و وابسته به برنامه زمان بندی به‌روز شده نیستند.

از این اطلاعات میتوان به وضعیت آب و هوایی، تعداد نیروهای مستقر، مصالح، ماشین آلات، تجهیزات و… اشاره نمود.

نکته دیگر آنکه اگر آیتم های اطلاعات پویا و عدد رقمی که قرار است با هم پیش بروند در گزارشات هفتگی و ماهانه کارفرما می‌بایست قرار داده شوند،

آنها را باید به گزارش روزانه اضافه نمود.

البته برخی اطلاعات فقط وارد گزارش روزانه میشوند و در گزارش ماهانه چندان اهمیتی ندارند مثل وضعیت آب و هوا.

وضعیت آب و هوا:

اطلاعات مربوط به وضعیت آب و هوا در پروژه های اجرایی اهمیت زیادی دارند و در گزارشات روزانه میبایست وارد شوند.

داده های مرتبط شامل حداقل و حداکثر دمای هوا، برفی، بارانی و آفتابی بودن، میزان رطوبت و … و نه فقط محدود به این موارد میباشد.

در گزارشات روزانه چند پروژه دیده شده است که پیش بینی هوای 7 روز آینده رو هم میگذارند که برای مثال

به دفتر فنی کمک میکند که چه روزی برای اقدامات فنی از قبیل بتن ریزی و … مناسب است که نمونه این گزارش را هم در ذیل میبینید:

البته وضعیت آب و هوا را هم میتوانید بصورت نمودار نمایش داد.

در جداول و نمودارهای وضعیت آب و هوا در گزارشات میتوان از قالب های شرطی اکسل نیز استفاده کرد.

بصورت کلی از ترکیب نمودارها و جداول استفاده کنید تا برای مخاطب کسل کننده نباشد.

خلاصه:

یکی از اطلاعات مهم در گزارشات روزانه اطلاعات وضعیت آب و هوا میباشد.

یک گزارش نویسی کاربردی در پروژه به صورت کامل و جامع می تواند شامل آیتم های ذیل نیز باشد:

• حداقل دما
• حداکثر دما
• آفتابی، برفی و بارانی بودن روز
• پیش بینی هوای چند روز آتی
• تعداد روزهای آفتابی
• تعداد روزهای بارانی
• تعداد روزهای برفی
• میانگین دما در طول دوره
• و …

اگر مورد دیگری در خصوص اطلاعات آب و هوا میتوان به این موارد اضافه نمود.

گزارش نویسی کاربردی در کنترل پروژه – قسمت سوم

تاکنون به دو دسته از اطلاعات در گزارش نویسی کاربردی در کنترل پروژه اشاره شد.

• اطلاعات ایستا
• اطلاعات پویای عدد و رقمی

از اطلاعات پویای عدد و رقمی تنها به اطلاعات آب و هوا پرداخته شد.

و در خصوص چگونگی استفاده این موضوع در گزارشات به بحث و گفت و گو کردیم.

حال میخواهیم به انواع دیگر این اطلاعات بپردازیم.

در این مطلب به اطلاعات منابع انسانی، آمار مصالح ورودی و عکس های پروژه میپردازیم

تا دسته اطلاعات پویای عدد و رقمی تکمیل گردد.

در برخی پروژه ها، خصوصاً پروژه هایی اجرایی در بخش خصوصی

(بدلیل اهمیت ویژه مدیریت منابع انسانی و هزینه) تعداد منابع انسانی اهمیت ویژه ای دارد.

همچنین در پروژه ها، تعداد نفرات مشغول به سایت در کارگاه و سایت نیز مهم میباشد

و ذی نفعان پروژه انتظار دارند که در گزارشات ارایه شود.

چند نوع تفکیک برای نمایش منابع انسانی وجود دارد.

معمولاً منابع انسانی را به تفکیک مهارت ها و مسئولیت ها گزارش میدهند،

نوع دیگری از نمایش منابع انسانی بصورت منابع انسانی مستقیم و غیر مستقیم کارگاه است.

نوع دیگری از تفکیک در گزارشات نیز بر اساس رشته تحصیلی و مقطع تحصیلی میباشد.

با این حال در بیشتر گزارشات مجموع منابع انسانی و دسته بندی کلی در گزارشات کفایت میکند.

در هر حال باید اطلاعات منابع انسانی را به بانک اطلاعاتی پروژه خود بیفزایید.

نمونه ای از بخشی از دیتابیس مربوط به جمع آوری اطلاعات منابع انسانی را

در تصویر ذیل مشاهده میفرمایید:

پس تاکنون اطلاعات آب و هوا و منابع انسانی را بصورت روزانه جمع آوری نموده ایم.

شیوه نمایش این اطلاعات بصورت جدولی در گزارشات بهیچ وجه شیوه مناسبی نیست.

معمولا اطلاعات منابع انسانی را مشابه اطلاعات آب و هوا بصورت نمودار نمایش میدهند

که به نوعی پیوستگی روزانه آن مشهود باشد.

برای مثال نمودار ذیل را میتوان نمایش داد:

جزئیات بیشتر و پیشرفته شیوه نمایش اطلاعات مربوط به منابع انسانی

در اکسل در مباحث آتی مطرح میگردد.

نوع دیگری از اطلاعات مهم در گزارشات مربوط به آمار مصالح ورودی به کارگاه میباشد.

یکی از مزایای این اطلاعات این است که بدلیل وجود تنوع در مصالح کارگاه

این اطلاعات باید ثبت گردد تا بتوان موارد مهم را استخراج و گزارش کرد.

مصالح مهم در پروژه ها شامل بتن، آرماتور، تیر آهن، لوله و … میشود که حسب نوع پروژه متفاوت است.

نمونه ای از فرمت دریافت این اطلاعات را در زیر مشاهده میفرمایید:

این اطلاعات را هیچ گاه بصورت میله ای نمایش ندهید.

دلیل این موضوع اینکه این نوع نمودار هم خوانا نیست و هم تعبیر درستی ندارد.

همچنین درصورتی که برآوردهای مصالح نیز وجود دارد

مقدار مصالح تجمعی ورودی را نسبت به برآورد اولیه ارایه کنید تا

تصویری از تکمیل کار نمایش داده شود.

نوع دیگر اطلاعات پروژه عکسهای پروژه است.

در گزارشهای پروژه های اجرایی بهتر است تعدادی عکس از پروژه نیز وجود داشته باشد

تا افرادی که به پروژه دسترسی ندارند پیشرفت پروژه را مشاهده کنند.

بهتر است در تعداد عکس ها زیاده روی نکنید.

نکات ذیل را در خصوص عکس در گزارش نویسی کاربردی در کنترل پروژه را در نظر بگیرید:

• حتی الامکان عکسها رنگی چاپ شود.
• توضیح در خصوص هر عکس فراموش نشود. این مهم باعث میشود تا ارتباط بهتری برقرار شود.
• بسیار مناسب است اگر یک راهنمای نقشه در کنار عکس باشد

که مشخص شود عکس مورد نظر مربوط به کدام قسمت سایت است.

در قسمت بعدی وارد نوع اطلاعات بعدی یعنی اطلاعات آماری میشویم.

این اطلاعات بسیار مهم هستند و اساس کار کنترل پروژه نیز همین نوع اطلاعات است.

گزارش نویسی کاربردی در پروژه ها – قسمت چهارم

در قسمت های قبلی با انواع اطلاعات ایستا و پویای عدد و رقمی آشنا شدیم (گزارش نویسی کاربردی در پروژه ها ).

همچنین از دسته اطلاعات پویای عدد و رقمی به اطلاعات مربوط به آب و هوا، ماشین آلات و منابع انسانی اشاره شد.

حال به دسته سوم اطلاعات میپردازیم.

 نام آنها اطلاعات آماری میباشد.

به نظر نویسنده مهمترین نوع اطلاعات که اساس بررسی، تحلیل، کلیم، تاخیرات و … میباشد،

همین نوع اطلاعات میباشد.

از این دست اطلاعات میتوان به پیشرفت فیزیکی، پیشرفت مالی، تحلیل ارزش کسب شده و … اشاره کرد که به آنها به جزء پرداخته میشود.

پیشرفت برنامه ای از برنامه زمان بندی قابل استخراج است و در جزوات و کلاسهای برنامه ریزی مورد بررسی قرار میگیرد و میبایست جهت گزارشات استخراج شود.

برای این کار تمامی پیشرفت برنامه ای را از برنامه استخراج کرده و در اکسل نمودار کنید.

در ذیل نمونه ای از این اطلاعات را مشاهده میکنید:

پیشرفت برنامه ای از ابتدا از برنامه قابل استخراج میباشد و پس از گرفتن بیس لاین آنها را در اکسل ثبت کنید.

همچنین ردیف دیگری جهت اطلاعات واقعی در نظر بگیرید.

نکته مهم که اگر برنامه جبرانی تهیه میکنید اطلاعات آنرا در برنامه بیس لاین وارد نکنید

چون مانع از تحلیل درست تاخیرات میگردد.

بیس لاین های مختلفی که در برنامه گرفته میشود را در برنامه ای وارد کنید.

موضوع بسیار مهمی وجود دارد که پیشرفت واقعی کسب شده میبایست در هر دوره با میزان برنامه ریزی شده همان دوره مقایسه و در نمودار ذکر شود.

به روش های زیاد و متنوع میتوان موضوع فوق را به تصویر کشید که یک نوع را در زیر مشاهده میکنید:

رنگ سبز نشاندهنده جلو بودن از برنامه و رنگ قرمز نشان دهنده عقب بودن از برنامه زمان بندی میباشد.

روش های مختلف به تصویر کشیدن این موضوع در کلاسهای آموزشی تدریس میشود اما همین نوع نمایش جهت تهیه و تحلیل گزارشات کافی است.

نوع دیگری از دسته اطلاعات آماری، پیشرفت مالی میباشد.

اگر قصد رصد و تحلیل مالی پروژه را دارید باید از ابتدا در برنامه وارد شود.

برای این موضوع باید هزینه هر نقطه کنترلی در برنامه زمان بندی را در برنامه وارد کنید.

معمولا این مورد از قرارداد قابل استخراج است.

هرچه بخواهیم موارد مالی را به صورت جزء تر رصد و ورود اطلاعات کنیم میبایست ارتباط واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه با واحد مالی بیشتر باشد.

البته این ارتباط زمانی حاصل میشود که مدیریت پروژه به کنترل هزینه اعتقاد داشته باشد.

در برخی شرکت ها مدیریت پروژه نیازی به شفاف شدن هزینه برای واحدهای مختلف نمی بیند.

پس در چنین مواقعی مدیریت هزینه لازم نیست.

پس ابتدا جریان نقدینگی پروژه را از برنامه ای استخراج کنید.

پس از آن دریافت های پروژه را به عنوان مقادیر واقعی در کنار آن ترسیم کنید.

برای نمایش پیشرفت مالی به چند شیوه میتوان عمل کرد.

در زیر یکی از انواع آن را مشاهده می کنید.

در سری های بعد با داده های کاربردی در تاخیرات پروژه آشنا خواهیم شد.

گزارش نویسی کاربردی در مدیریت پروژه – قسمت پنجم

در قسمت های قبلی گزارش نویسی کاربردی در مدیریت پروژه با انواع اطلاعات ایستا و پویای عدد و رقمی آشنا شدیم.
همچنین از دسته اطلاعات پویای عدد و رقمی به اطلاعات مربوط به آب و هوا، ماشین آلات و منابع انسانی اشاره شد.
همچنین پیشرفت فیزیکی و مالی نیز از دسته اطلاعات ارزشمند آماری مورد بررسی قرار گرفت.
اطلاعات مربوط به تاخیرات پروژه بسیار مهم میباشد.

تاخیرات نسبت به بیس لاین و تاثیر آن بر مسیر بحرانی مورد نظر میباشد.

زمانی میتوان از تحلیل تاخیرات بر مسیر بحرانی استفاده کرد که روابط برنامه زمان بندی دقیق و صحیح باشد.
به عبارت دیگر مسیر بحرانی واقعی داشته باشیم و برنامه زمان بندی منطبق با واقعیت نوشته شده باشد.
باید دقت داشته باشید که فقط از طریق درصد پیشرفت برنامه و واقعی و اخذ واریانس آن نمیتوان تاخیر یا تعجیل را نتیجه گیری کرد.
برای مثال اگر پیشرفت برنامه ریزی کل پروژه 5 درصد و پیشرفت واقعی 15 درصد باشد، دلیلی بر خوب بودن شرایط موجود نیست.
بلکه بایستی مسیر بحرانی و فازهای مهندسی، خرید، ساخت و … بصورت مجزا بررسی شوند.
چند نمونه گزارش پیشرفت استاندارد که میبایست از سوی سازندگان بدین صورت تکمیل شود در زیر نمایش داده شده است:

همچنین تاخیرات پروژه نسبت به برنامه اولیه را میتوان با نمودارها و به انواع گوناگون نمایش داد. یکی از انواع نمایش را در زیر میبینید:

یکی دیگر از انواع داده های تحلیلی آماری که در گزارش ها نمود پیدا میکند، نمایش گرافیکی تایم لاین پروژه است.
تایم لاین نمودار ساده ای میباشد که تاریخ های مهم روی آن نمایش داده میشود.

برخی از این تاریخ های مهم از این قرارند:

• تاریخ شروع پروژه
• تاریخ پایان پروژه
• تاریخ برنامه ای شروع و پایان مهندسی پروژه
• تاریخ برنامه ای شروع و پایان خرید پروژه
• تاریخ تحویل زمین و …

شیوه نمایش آن مانند نمونه زیر میباشد:

نوع دیگری از اطلاعات تحلیلی، لیست کردن مشکلات و ارایه راه حل های آن میباشد.
این اطلاعات هم میتواند موجب حل مشکل شود و هم میتواند مستندی برای آماده سازی فضا و طرح دعاوی باشد.
حتما در نظر داشته باشید که جهت ارایه مشکلات و راه حل آن با مدیریت مهندسی، مدیریت کالا، سرپرست کارگاه، دفتر فنی و از همه مهمتر مدیریت پروژه مشورت و تبادل نظر کنید.
نمونه ای از آن را در ذیل میبینید.

با مستند کردن همین جمله میتوان کلی زمان و هزینه به نفع پروژه خرید.
در آخر به فعالیت های بحرانی اشاره کنید.
بهتر است فعالیت های بحرانی را در سه بخش مهندسی، خرید و ساخت بصورت جداگانه لیست نمایید.
همچنین حتما بررسی کنید تا مسیر بحرانی منطق داشته باشد و اگر برخی موارد بنابر روابط غلط نوشته شده است حتما حذف گردند.
همچنین بهتر است مشکلات پیش روی مسیر بحرانی را بررسی کنید و برای رفع موانع پیش رو راه حل ارایه کنید.
دسته اطلاعات آماری نیز به پایان رسید.

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل هزینه سازمان

نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی

نگارنده: م.بهرام چوبین

موضوع: گزارش نویسی کاربردی در مدیریت پروژه

مشاوره، اجرا و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل سازمان

نگرشی نوین به مدیریت پیشرفت پروژه توسط اساتید با تجربه

سیستم اندازه گیری پیشرفت فیزیکی پروژه ( Progress Measurement System ) یا  PMS 

به منظور محاسبه درصد پیشرفت فیزیکی فعالیت ها در بخش های مختلف پروژه های EPC ( مهندسی، تدارکات و اجرا )

فایلی و محاسبه گر معمولا در Excel تهیه می شود که تابع های SUMPRODUCT و Grouping بیشترین کاربرد را در آن دارد.

در  PMS ، یک فعالیت به چند Work Step تقسیم و وزن دهی می شود تا درصد پیشرفت فیزیکی فعالیت ها و بالتبع

درصد پیشرفت فیزیکی پروژه با دقت و صحت بیشتری محاسبه گردد و معیار مناسبی جهت بررسی وضعیت پیشرفت پروژه باشد.

معمولاً برنامه زمانبندی پروژه که در نرم افزارهایPRIMAVERA یا MSP یک سطح بالاتر از آخرین سطح PMS تهیه می‌گردد.

هرچند نرم افزار PRIMAVERA قابلیت تعریف Step را دارد.

نکته دیگر: در تهیه PMS تعریف احجام فعالیت ها و مقادیر ( BOQ ) است.

با در نظر گرفتن درصد پیشرفت هر فعالیت، به عنوان شاخصی برای پیشرفت فیزیکی آن فعالیت و تقسیم کردن آن به مقدار کل فعالیت

می توان درصد پیشرفت آن فعالیت را در پروژه مشخص کرد. خب حالا در نظر بگیرید که در پروژه ای هشتاد درصد بتن ریزی،

۳۰ درصد اسکلت بندی انجام شده است،

چگونه می توان این درصدها را با هم تلفیق کرد و به درصد پیشرفت فیزیکی پروژه رسید؟

درصد پیشرفت فیزیکی یا پیشرفت وزنی چیست؟

شاخصی برای سنجش میزان انجام فعالیت های پروژه

نسبت حجم کاری انجام شده به کل حجم کاری

احجام کاری نسبت به میزان کار انجام شده

به طور کلی ساختار آن شامل بخش های زیر می‌باشد:

👈 جدول اطلاعات:

این فایل دارای یک جدول اصلی است که شامل شماره سطح، شناسه فعالیت ها، WBS ، نام فعالیت ها،

واحد اندازه گیری فعالیت ها (متر، کیلوگرم، قطراینچ، …) ، حجم فعالیت، بهای واحد، قیمت کل می‌باشد.

👈 ستون Weight Value :

این ستون ارزش هر فعالیت را نسبت به عدد کل پروژه نمایش می‌دهد.

👈 ستون Weight Factor :

این ستون ارزش هر فعالیت را نسبت به سطح بالاتر خودش نمایش می‌دهد.

برای مثال: اگر فعالیتی دارای وزن 4 باشد، در برابر فعالیتی که ارزش وزنی 2 دارد، دو برابر اهمیت خواهد داشت.

در نتیجه پیشرفت فیزیکی پروژه، با پیشرفت فعالیت های با وزن بیشتر ارتباط مستقیم دارد.

معیارهای وزن دهی فعالیت ها، می توانند موارد دیگری را هم در برداشته باشند.

👈 بخش درصدهای پیشرفت واقعی :

این بخش مقادیر درصد پیشرفت واقعی را نمایش می‌دهد.

👈 بخش مربوط به احجام انجام شده:

این بخش مقادیر مربوط به احجام انجام شده فعالیت ها را نمایش می‌دهد.

📎 فایل اکسل نمونه PMS مربوط به یک پروژه پالایشگاهی پارس جنوبی شامل

پروژه های Offshore، Pipeline و Onshore  و نیز نمونه PMS پروژه خط انتقال برق را

از لینک‌های زیر دریافت نمایید.

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل هزینه سازمان
نویسنده و راهنما: آرش بیاضیان سرکندی
موضوع: سیستم اندازه گیری پیشرفت فیزیکی پروژه (Progress Measurement System) یا  PMS